建立催收清欠常态机制

　　催收清欠工作是企业快速发展中健康持续运营的核心问题。应收款项的加速回收，是实现企业现金流正常运转的首要任务和主要渠道。很多企业都高度重视应收款项的管理，把催收清欠工作当作重点来抓，在催收清欠体系建立和措施部署方面狠下功夫，这在很大程度上遏制了应收款项在企业规模迅猛扩张时的增长比重。但是，近年来从一些建筑施工企业的财务数据中了解到，应收款项总量增长的态势并没有发生根本性的改变，反而节节攀升。面对更加严峻的形势和任务，由此引发的相关矛盾和问题日趋明显。因此，加强现金流管理，进一步遏制和压缩应收款项的增长，已成为企业的当务之急。

　　催收清欠，形势逼人

　　过去五年，随着我国经济的快速发展，一些建筑施工企业实现了生产经营规模的快速扩大，企业综合实力和市场竞争力有了明显提升，行业地位和行业影响力显著提高。面对未来市场环境的复杂变化和重大风险挑战，我们应“居安思危”，也更需思考“危”主要潜伏在哪里?企业保持适速发展的同时经营质量不变是核心的问题，发展是第一要务，但科学的发展永远是“好”字当头。而企业经营质量的好坏主要体现在现金流的健康运转，现金流决定企业的市场价值和命运，是企业生存的“命门”。一个单位现金净流量的多少，能清楚表明企业经营周转是否顺畅，资金是否紧缺，支付偿债能力大小等。如果现金流出现问题，企业生产经营就难以为继。

　　当前，很多建筑施工企业依然保持了较快的发展势头，生产规模还将扩大，这就要求有大量而足够的现金流作支撑，来保证生产经营的稳定性、持续性。然而，随着经济规模的快速扩大，不断增长的应收款项给企业发展带来了很大的制约性。我们总是习惯表述实现了多少收入获取了多少利润，但从某种意义上，还要看何时将停留在债权上的账面利润变现，企业和施工项目出现正现金流，才能确认为真正意义上的“实现利润”。所谓的现金为王，是要在有足够正现金流基础上获取利润，这样的利润才是真实的、可靠的。

　　从企业现金流、应收款项状况和因此造成的带息负债、应付款项问题来看，这个现状不容乐观。主要表现在以下几方面：一是经营性现金净流量呈现大幅缩减趋势。二是应收款项总量及增幅居高不下。三是从资产质量看，债权资产比重偏高。四是现金回流速度缓慢造成带息负债偏高，自有资源显示不足。例如笔者企业在2010年曾提出“存贷净额”的指标概念，就是要引起全局各单位重视经济运行和企业管理中的短板，即企业迅猛发展过程中面临的资源供给不匹配问题，以及企业“含金量”在下降的问题。这项绝对值指标，直观反映企业的发展质量，反映企业收入变现能力，反映企业的真正实力。从2010年这个指标数据的统计分析看，发展质量好的单位一般都为正数，还有一些发展质量偏弱的单位为负数。这说明一些单位在资金资源的使用与平衡上，还远未达到自力更生的能力，生产经营对资金的需求矛盾已越发明显，巨大的应收款无法变现，不能为我所用，只好靠局总部的资金拆借、大量使用带息票据来维持正常运转。这种不依靠自身赢利和现金积累实力作保障，而主要靠外部融资手段来维持经营的局面不打破，就不能充分体现企业的管理水平。五是应收款项居高不下带来应付款项的相应增长，即出现“应收应付双高”问题。这是反映企业经营质量的一面镜子。“应收应付负差”直接反映出企业短期偿债和即时支付的高风险。众所周知，摆在账面的应付款债务是刚性的，市场一有风吹草动，都可带来即时支付的捉襟见肘，潜在的诉讼风险和经济纠纷就会显现。目前之所以一些建筑施工企业还能正常运转，一方面是利用市场规则，特别是建筑市场的规则，将资金压力转嫁到了一定限度，另一方面就是找到了融资渠道。当然，企业发展需要动用财务杠杆，举债经营，但要适当，大额的债务其风险也是巨大的。

　　因此，笔者认为建筑施工企业应进一步强化应收款项管控，把催收清欠提升为企业经营和现金流管理的核心工作，尤其重要的是，建筑施工企业的高管层要进一步提高认识，统一思想，避免在对待规模增长带来应收款项增长的问题上，一味地强调客观因素，顺其自然，必须站在维持企业持续健康发展和攸关生存的高度，把催收清欠工作当成核心工作来抓，抓出成效。

　　源头入手，过程管控

　　催收清欠工作要从市场营销源头、项目管理和第三次经营的全过程上抓好应收款项综合治理和控制工作。催收清欠是两方面的工作，催收是解决工程款快速足额回收问题，清欠是解决拖欠款问题，前者是今后解决问题的根本，是三次经营全方位的工作。要把三次经营贯穿起来、强化起来，形成管控体系，联动机制。重点做到以下五个方面工作：

　　市场开拓要转变经营理念，突出理性和稳健。当企业又好又快发展发生矛盾时，我们首先要做到的是好，其次才是快，一次经营上的管控问题就在于向市场拿好项目，提高合同的优良率，这是控制应收款项增长的第一道关口。首先要坚决执行“三大”战略，主攻高端市场，兼顾中端市场，禁入低端市场，巩固现有市场格局，积极审慎地开发新市场。大市场、大业主、大项目都要以一个“好”字为基础，不要盲目地喊“大”，不要歪曲了这个“大”。要对市场和业主的资信能力了解清楚，摸个透彻，这是防范资金沉淀风险的第一道关口。

　　其次，市场谈判、合同谈判要在款项支付方面斤斤计较、步步为营。长期以来，特殊的市场环境使多数项目进度款付款比例偏低，有的节点付款项目施工过程中垫资要达到合同价款的一定比例。这些问题从客观上形成了先天应收款项的沉淀。因此，提高企业合同优良率势在必行。如建筑施工企业可以规定：对于合同付款比例低于80%或是节点付款的项目，要进行严格的评审，慎重承接此类项目。

　　加强项目履约，做好过程计量和结算，促进应收款项回收。履约是双方面的，是顺利实现与业主合同条款、权益交换的保障。笔者企业在过去几年，一直灌输这个理念，就是要在项目施工过程中抓好质量安全、施工进度、现场管理等等，为业主提供一流服务。这些工作哪一方面出了问题，都将影响合同的正常履行，都会导致业主方以各种理由拖延结算、延缓付款。

　　做好过程计量和结算。一是节点付款项目的确权，在收款前各月通过协商及时确定，若不及时确权，含在应收款项中的已完工未结算款风险是最大的，不仅影响快速回款，严重的话还会影响项目决算;二是过程结算要及时;三是充分挖掘商务潜力。过程计量存在技巧和技术要求，谁能够将过程中已完工程量足额向业主计量和确认，谁能够将洽商、变更、索赔事项在过程中充分计量并向业主索回，谁就可依据付款条款足额甚至超额回收工程款。

　　加快竣工项目决算节奏，促进工程尾款快速回收。工程竣工验收后的结算问题，一直是近年来困扰建筑施工企业及时锁定和回收工程尾款的棘手问题。拖欠款一天不解决，工程尾款回收就无从谈起，应收款项存量长期积压，这部分资金就长期循环于体外，而且风险越来越大。建筑施工企业应按照底线管理要求，彻底清理竣工验收1年以上未结算的项目，大幅消减以前年度应收款项存量积压，杜绝结算久拖不决现象的发生。

　　加大已结算工程的收款力度。已结算工程的尾款长期不能收回，形成了账龄较长的拖欠款，企业应对收款项账龄分析，要加大力度对已结算工程尾款长期挂账的清理及催收清欠。一般来说工程项目结算后，如能正常履约，业主都会依据合同规定在3个月内付清除工程质保金外的工程尾款。

　　工程质保金的追收与清算。在建筑施工企业中，工程质保金的收回期限一般跨越较长。这个款项在财务报表里列示为“长期应收款”，不在应收款项指标考核范围内，往往被忽视。所以，高管层一定要在项目目标责任书中明确质保金的回收与扣罚责任，与项目考核兑现挂钩，确保到期及时收回，避免催收清欠存在死角。

　　常态管理，建长效机制

　　现金流管理是企业永恒的核心话题，经济环境会给企业资金流动性带来忽紧忽松、忽冷忽热，市场规则还将延续和存在诸多不利的弊端。因此，企业催收清欠工作是一项长期的任务，需要建立完备的工作体系和长效机制，进行常态化管理。

　　一是要制定催收清欠工作责任制办法，制定催收清欠制度流程，从体系、机制建设上对催收清欠工作加以督导。

　　二是加强组织管理，层层落实目标和责任。公司层面下达目标和责任指标，相关业务部门负责对项目的催收清欠进行监控、指导和考核;公司层面可以由“一把手”作为本单位催收清欠的第一责任人，全面负责催收清欠目标的实现，主管领导及相关部门对项目和下属机构进行督办、考核，并对拖欠款重大问题和积案进行协调处理;项目层面由项目经理作为所负责项目的催收清欠第一责任人，对项目过程结算、收款及工程结算和尾款回收负全面责任，并将其明确列入项目目标责任书中。责任体系要纵向到底，横向到边。

　　三是加强考核兑现工作。企业可以实行负向激励考核，落实责任部门和清欠机构增设奖罚并举的激励机制，建立专项考核兑现办法，全面落实推动。考核兑现要尝试贯穿三次经营，特别是工程项目要试行从营销源头、过程履约、尾款收回等环节列入项目目标责任制进行问责，哪个环节出了问题，就要由其相关责任人承担责任。

　　四是要重视过程监控工作。采取工作检查、报表体系、例会研究、预警告知、分析披露、约谈责任人等多种形式，抓好过程控制。务必对被考核单位或责任人负责，切不可置之不理，出现问题一罚了之。