让总部成为龙头和窗口

　　如何建设集团公司总部，这是一个大课题。“十二五”规划中，集团提出了“1+3”的业务定位，“1”就是“房屋建筑”，“3”就是“基础设施、投资和海外”(安装、装饰、钢结构一并归到房屋建筑板块)。对此，集团公司领导班子已经达成共识。有了目标，下一步我们就必须做好战略推动。战略推动的重要途径，就是通过设立、扶持、撤并下属公司，依靠组织能力建设来实现集团的战略目标;通过下属公司的发展，包括量的扩张和质的提升，来实现集团的战略意图。要实现这个目标，就需要拥有一个强有力的集团公司总部做支撑，而对于全体总部员工，目标要求已很明确，那就是要扶持下属公司做强做大。

　　对集团公司总部管理水平高低的评判，取决于下属公司在中建系统号码公司和区域公司里的排名。也就是说，下属公司发展的平均水平和离散程度，可以折射出集团公司总部的管理服务水平。集团任何一个企业的盈利能力差、市场能力差、班子水平差，都能反映出集团公司总部，要么是某个业务系统弱，要么是领导班子弱，要么就是总部整体管理水平弱。所以，集团下面任何一个企业出现任何问题，都能折射到总部的全部、部分或个别人身上。因此，当集团下属企业出现亏损时，集团公司总部没有资格、也不应该当成一个故事津津乐道，而是应该感到惭愧。当然，如果下属公司都经营得很好，也有总部的功劳。但如果说下属公司有的很好，有的很差，离散度很大，那么好的公司一定是因为它自我发展能力很强，差的是因为自我发展能力很差，同时也显现出总部的能力非常弱。综上，我们必须达成一个共识，那就是——集团公司总部是全集团的龙头和窗口，总部功能建设情况直接影响着全集团的健康发展。

　　要打造信心型总部。在当前形势下，我们要做的是认清差距、解放思想、实事求是、振奋精神、坚定信心。我们必须实事求是承认自身的确落后了，要敢于直面现实、敢于接受挑战。但我们也不能被眼前的形势所压垮，全体员工在对外沟通时以及在与基层互动中，都要体现出对一局的信心，作为称职的总部员工更应该坚定树立这种信心、传递这种信心。空谈误国，实干兴邦，做企业不能说谎话、说大话、说套话、搞形式，而是要说实话、想实招、办实事、求实效。邓小平在南巡时曾说过，“没有一股气呀、劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业。”我们要借鉴中国改革开放三十年来的经验和教训，看到我们的优势，憋足一口气，拼出一股劲，树立我们“重回第一方阵”的信心和决心。

　　要打造学习型总部。学习是我们要伴随一生的习惯，作为提升自身能力的手段，我们要持之以恒坚持下去。为了做好企业管理，我们要钻研好两类书籍，一类是“有字之书”，一类是“无字之书”。“有字之书”包括手册、教科书、前沿杂志中的优秀论文等，包括前人的经验、方法、思路等，一定要善于去学习这些“有字之书”，这能让我们站在巨人的肩膀上看问题，能让我们在企业发展的道路上少走弯路。“无字之书”大到中国改革开放三十年的巨大变化、全球大型企业集团的起落沉浮、国内建筑企业同行的火热实践等，小到观察他人的一言一行，这都可以引起我们更多的思考。与读“有字之书”相比，读懂“无字之书”更能考量我们的智慧，更能启发我们的思维，更能引领我们走在时代的最前端，更能引领我们的企业向更好的方向发展。

　　同时，我们还要在“行动上，走出北京;思想上，走出一局”。各业务系统都要放眼于中建系统兄弟局的优秀经营模式去对标学习，要放下身段、谦虚低调，把先进的管理思维拿来研究并为我所用。借鉴但不抄袭，超越而不追随，这才是我们学习的最高境界。向别人学习，首先应该认清自己。各部门负责人要反思，是否认真研读了股份公司的“十二五”规划以及一系列制度要求，对集团自身的制度规定和文件要求是否都非常清晰。我们既然提出要重返第一方阵，各业务系统的管理水平就一定要以中建系统前三的标准来要求自己。因此，从班子成员到普通员工，都要按照在你的领域你就是专家的标准，来思考你的工作，来激发你的学习热情，让学习成为安身立命之本、成就事业之基。

　　要打造创新型总部。作为具有60年悠久历史的国有企业，我们一直是在继承中寻求发展。要想在激烈的市场竞争中立于不败，就要与时俱进、勇于突破，创新思维模式、探索新鲜事物。这就要求我们，一方面要借鉴国内乃至国际上优秀企业的先进管理经验，改变自己不实用的老旧的管理方式;另一方面要勇于尝试与创新，摸索适合于自身发展的管理模式。创新最核心的就是解决机制问题，机制调整好了才能激发潜力、增加活力，获得大发展。尤其是在激活项目机制上，我们有巨大的挖掘潜力，而着眼点就是如何提升项目的履约能力、盈利能力和顾客持续满意度。当前，如果说我们与其他优势工程局相比还有什么差距的话，主要体现在主业板块的经营规模和盈利能力上，尤其是项目盈利能力的差距是最大的。

　　要打造服务型总部。作为集团总部，我们的主要目标就是把下属公司做强做大，主要任务就是帮扶下属公司，主要工作就是做好服务、战略引导和资源配置。要在服务中管理、在管理中提升，把管控能力体现在服务之中，但要掌握好管理的方式、拿捏好管理的力度。要树立基层单位优先的理念，全力以赴地为基层单位提供好各项服务，急基层之所急，想基层之所想，解基层之所难。部门之间也要相互服务，牵头部门要大胆负起协调责任，协助部门一定要全力配合。我们做任何事情都要结合实际，要针对下属公司实际进行差异化研究、差异化授权、差异化控制、差异化考核。譬如授权体系，要根据下属公司的管理水平、经营规模、内部诚信等要素给予不同程度的授权，建立起因单位而异、因团队而异、因事项而异且具有标准模型的授权管理体系。譬如控制体系，对新组建的公司要倍加关心，对综合能力强的公司要放开经营，对综合能力弱的公司要加强管控。

　　要打造无缝链接型总部。总部部门之间一定要有全局观念、整体意识，牢固树立一盘棋思想，确保工作衔接没有断裂带，切不可“各扫自家门前雪，不管他人瓦上霜”。为实现部门之间的无缝链接，我们提倡凡事要“上前半步，下沉半步”。各业务系统相互交圈的地方要适当重叠，互相之间都要跨出自己的节点，多做交流、提前沟通，为的是共同的将一项工作高效地顺利地完成，做到同心协力，才能圆满交圈;在对下属公司进行工作部署时，不能高高在上，要沉下去，多做指导与培训，为的是将总部的管理思维不走样完整地贯彻下去，做到“上下一心”，才能“其利断金”。这一点非常重要，尤其是我们有关体系管理的宣贯，一定要到基层去培训，既要做到自己讲清楚，又要确保基层弄明白。

　　要打造高效执行型总部。经营之道，重在正确决策，贵在落实执行。如果没有充满活力、顺畅高效、雷厉风行、坚韧不拔的执行力，一切都是纸上谈兵，对企业发展有百害而无一利。再次强调，集团公司总部是在经营公司，只要是有利于下属公司发展的想法和做法，总部就要去支持、就要去扶持。在管理链条上要尽量减少重复、简化程序、提高效率，坚决杜绝“人难找、门难进、脸难看、事难办”的现象。对工作任务不能拖、不能等、不能慢，要马上就办，而且要办得精准。各业务系统要考虑对相关业务采取设定时间底线、制定服务标准等，并逐渐建立起相关的考核体系，全力提高总部的执行力和亲和力，为基层单位树立积极的榜样，在全集团营造出健康向上、你追我赶的良好氛围。服务、效率和执行是对总部员工的基本要求，在工作中只有做到了这三点，才是对自己的尊重、对自己工作的尊重，也才能赢得别人的尊重。

　　在执行力建设上，班子成员和部门负责人最为关键。毛泽东说过，“只有落后的领导，没有落后的群众”“路线确定之后，干部就是决定因素”。只要班子成员、部门负责人一马当先、靠前指挥、率先垂范，带头打造执行力文化和执行力氛围，我们的事业就无往而不胜。

　　要打造价值引导型总部。作为集团公司总部，我们的核心价值观直接影响并引导着下属公司的行为，如果我们具有积极向上的工作作风，就会使下属公司干劲十足;而如果我们消极懈怠，下属公司也会随之垂头丧气。所以我们要“做战略与政策的宣讲者，做正气与干劲的鼓动者”，这就要求我们总部人员，心态要端正，引导要正面。要做好事、说好话，做引领价值导向的老师，真正发挥总部的引领作用。