企业“内涵式”发展的一条新路

　　进入“十二五”，在欧洲债务危机阴影的轮罩之下，国际宏观经济发展的不确定性进一步加剧，国内经济发展正在向“保增长、促升级”和“结构调整”方向转型。处于产业金字塔顶端的大型建筑企业，应当逐步改变过去“粗放式”的增长方式，向依靠科技创新、管理创新和整体素质提高为主的“内涵式”发展转型，以应对来自国内外经济发展的机遇和挑战。中建二局作为我国大型建筑企业的代表，以底线管理为抓手，全面实施内部管理机制的创新和改革，走出了一条企业“内涵式”发展的新路，不仅大幅提高了企业的经营效益和盈利水平，也为同行业其它企业树立了学习的典范。

　　长期以来，我国建筑企业一直存在“粗放式”发展的问题：即过多关注经营规模的扩张，而经常忽视内部管理效率的提高。比如，一些建筑企业在面临项目选择时，不分项目大小、不管盈利能力如何，总是想要先把项目承接到手、保证“有饭吃”再说，殊不知盲目的承揽项目可能会陷入持续亏损的泥潭，出现“越吃越饿”的现象。一些建筑企业在项目中标之后，为赶工期，追求“多、快、好、省”，施工方案还没有进行科学评估就盲目开工，为未来的质量安全埋下隐患。发展方式粗放，经营理念落后，成为我国建筑企业竞争力难以提高的主要原因。而“内涵式”发展则强调的是依靠科技创新、管理创新提高企业的整体素质，通过推动产业升级、提高企业竞争能力，改变大型建筑企业“大而不强”的现状。中建二局实施的底线管理模式，是企业“内涵式”发展的一个体现。中建二局在资金、营销和项目管理三大领域设置的一条条底线，如不能随意对外进行担保、必须签订项目目标责任书、先编制施工方案后进行施工、总承包单位必须配置专职安全管理人员等等，虽然貌似是一些建筑企业老生常谈的话题，但他们却在底线管理中“谈”出了新的管理思路。

　　一是中建二局通过底线管理的方式，提高了局集团总部的管控能力。中建二局通过设置管理约束的底线，改变了一般集团公司总部普遍存在的职能管理强、生产管理弱的局限，使保证企业从事正常经营和建筑生产活动的规章和制度得到了切实地、有力地贯彻和执行，也使得集团提出新的经营理念和管理思路在企业的生产一线得到了执行。这对管理层级较多的大型集团性企业提高对基层单位的管控以及内部管理制度的执行来说，是非常具有借鉴价值的。二是中建二局通过底线管理方式，塑造了企业的底线管理文化。企业文化是一个企业的软实力，是企业竞争力的重要体现。通过中建二局的经验介绍可以看到，局集团底线管理方式的推出，不仅使企业的基本规章制度得到了贯彻落实，各个分子公司还对集团底线进行了延伸，他们能够结合自身情况，出台一系列自身的管理底线。由此可见，一股由上而下的底线管理文化，即对公司价值观和经营理念强力执行的文化已经悄然形成。三是中建二局通过底线管理的方式，带动了管理机制的全面创新。底线管理模式的推出，要考虑哪些方面需要设置底线、底线是什么以及为什么是这些底线等一些系列问题。这些问题会引发企业管理层对企业内部经营管理问题进行深入的思考，进而带动企业内部管理的全面创新。中建二局设置的管理底线，已经突破了传统的建筑生产和项目管理环节，在企业的资金管理、市场营销、经营风险管理等领域，处处可以看到底线，处处可以看到新的管理思路和新的管理机制。可以说，中建二局以管理底线为点、以底线管理为线带动的管理机制全面创新的“内涵式”发展路线正在形成。

　　最后再谈一下底线管理的外延问题。中建二局在资金、营销和项目管理三大领域推出底线管理，并取得了阶段性的胜利成果。那么还有哪些领域可以继续推行底线管理呢?“内涵式”的发展模式，是依靠科技与管理创新，依靠企业人才的支撑，推动企业能力和整体素质的提升，走质量效益型的发展道路。这么看来，建筑企业的科技创新也需要底线管理。据有关单位统计，我国大型建筑企业的科技经费投入，平均不到其整体营业收入的2%。而这与发达国家先进建筑企业的 5%~10%相比，仍然存在较大的差距。大型建筑企业是不是也应该有一个科技投入经费的底线，或者是工法、专利、关键技术等科技创新成果的底线，以科技创新领域的底线管理，推动企业科技创新体系和创新机制的形成与完善，从而提升企业的自主创新能力。建筑企业的人力队伍建设也需要底线管理。对高水平经营管理人才、高素质的项目经理和高水平的科技专家与技术能手的匮乏，是当前建筑企业面临的普遍问题。大型建筑企业是不是应该也有人才培养投入的底线、人才学历结构与能级结构的底线等等，以人才队伍建设的底线管理，带动人才引进、培训、激励与约束等方面的人事制度改革，提升企业人才队伍的整体素质水平，真正地实现人才强企。探讨科技创新与人才队伍建设，仍然是建筑企业老生常谈的话题，我国建筑企业能否通过底线管理，“谈”出新的管理思路，取得新的建设成果，我们将拭目以待。