财务战略实施“四步曲”

　　税收管理

　　依法纳税是南通二建集团的一贯坚持的方针，但在当前形势下，公司需要对长期形成的一些税收观念作必要的调整和适应，同时建立切合实际的税收战略。

　　完善纳税环节，加强成本核算。南通二建集团采取的是母子公司二级法人模式和总、分公司、项目部的三级管理体系，特殊的收益分配关系形成了特殊的纳税主体，任何一个主体必须依法纳税，公司主张管理出效益，而不是少交税款出效益，纳税工作中千万不可有侥幸心理，要重视每一个纳税环节，尽好每一份纳税义务。

　　营业税和企业所得税是公司缴纳的两大主力税种，3%的营业税在开具工程发票时缴纳，但大家对企业所得税的缴纳均存在较大困惑。最近，各地税务部门纷纷要求就地缴纳企业所得税，依据是国税发〔2008〕28号文件关于《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法》，该文件规定跨地经营企业所得税实行“统一计算、分级管理、就地预缴、汇总清算、财政调库”。对我们施工企业来说，执行这一文件有较大操作难度。因为我们核算项目多、纳税主体多，流动性大，难于做到“统一计算”，因部分项目自身会计核算不规范难于准确地“汇总清算”，但对税务局来说执行“就地预缴”很简单，总分支机构所在地税务部门都要执行，这无疑成倍增加了所得税负担。税务局有权执行“就地预缴”，但施工企业没有理由因行业特点无视税务政策，更不能自身管理问题跳过“汇总清算”。

　　2008年当地地税部门认定集团公司各子公司为总机构，而2009年要认定集团公司为唯一总机构，不再以子公司为纳税总机构，区域公司是汇总纳税的分支机构。根据地税部门的要求，集团公司将采取以下对策：凡有施工项目的地方一律成立区域分公司，领取非法人营业执照;集团公司所有项目必须按统一表式填报财务报表，报送所属区域分公司;区域公司对项目财务数据汇总后报集团公司财务部;项目部到集团公司总部开具外经证的，仍实行即开即征预缴0.4%所得税;大体量项目一次性开具外经证的，实行提出申请、项目管理、合同备案、管理员和分局长签字盖章，否则全额即开即征;区域公司按月汇总所属项目的纳税情况，报集团公司;集团公司汇总计算分配各分公司及项目部的所得税额。此项工作对我们各项目的成本核算工作将是巨大挑战，更需要各单位完善账制，加强核算。

　　畅通税企信息沟通渠道，建立良好的企业税收文化。施工企业在纳税工作中往往受困于税收资讯不足或不均衡，导致两种倾向：一方面是纳税义务尽得不彻底;另一方面纳税人权益不能得到有效保护。所以，畅通信息渠道、主动获取税政信息是各纳税主体的一项重要工作。要建立良好的税收文化，树立税收工作是“我为人人，人人为我”的事业的观念，提倡学习研究，加强内外交流，创新管理思路，勇担社会责任。

　　信贷管理

　　南通二建集团实施的是低经营风险和高财务风险战略，企业有稳定的经营现金流入，可以为偿还债务提供保障，银行愿意提供较多的贷款。低经营风险与适当的高财务风险政策是同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

　　建立贷款额度储备机制。银行通过严格的程序考核，为企业提供了授信额度，这是对企业实力、诚信、管理水平和发展能力的综合评价。目前，建行、中行、江苏银行、农行、信用社为我们提供了集团授信额度，其他银行主要采取个案信用担保办法。保持连续稳定的额度水平是经营和财务工作得以顺利开展的有力保证。公司要争取足够贷款授信额度，更要合理利用额度，使有限的企业资源发挥最大效能。集团公司对贷款额度采取“七二一”办法，即日常额度的70%按股东会决议由子公司使用，20%作为集团公司储备额度，10%作为中润公司等不具备贷款资格的单位、大型项目以及业务快速发展单位的机动信贷额度。

　　担保权是稀缺资源，集团公司的信用担保能力也是有限的，在人民银行和商业银行系统中，公司担保总额的增加，说明系统风险在上升。对有条件的单位，集团公司提倡利用好自身积累，适当降低对贷款的依赖，这既能彰显企业实力，又可以降低财务成本，并把财务风险控制在合理水平。

　　进一步完善内部信贷体系，建立完整的信贷考核制度。集团公司初步建立了信贷评价体系，该体系贯穿讲管理、讲诚信、讲效益的理念。对信贷资金的使用坚持扶优扶强、权利与责任对等、贡献与待遇挂钩、资产实力和信贷规模相匹配的原则。将施工能力、上缴规费、资产实力、履约情况等因素计量化，形成合理的内部信贷额度评价分配体制。

　　信贷额度和信贷资金的使用是个动态的过程，已经开展的资产审计工作就是信贷管理工作的一项重要活动。集团公司对资产审计贯彻以下原则：为防范履约风险，全面掌握项目部子公司的经营业绩和资产实力;为控制纳税风险，规范财务管理和税收管理工作;掌握子公司及项目部的资金运行状况，为集团公司规划合理的资金布局提供第一手资料;根据各单位的经营规模和管理能力正确合理地评估子公司的信贷规模。资产审计不仅是资产调查摸底的一项工作，也是落实集团公司的总体管理目标、规范财务核算、控制各项风险的过程。集团公司要求各单位如实提供财务资料和资产情况，调查人员不得因烦就简，应付了事。

　　充分发挥区域公司代位管理功能。集团公司的信贷资金不外乎用于施工流动资金、购置生产设备等，资金在项目、区域公司和子公司之间流转，区域公司是项目资金第一接收人，必须掌握信贷资金的流向，清楚工程资金的收取时间，对子公司的信贷工作既要给予配合和支持，又要适当监督和管理。对集团公司统借统还的资金，区域公司必须服从大局，在集团公司统一管理下，做好定期扣息和按期还款工作。

　　集团公司将进一步完善信贷评价体系，研究内部额度的转换问题，分析债权和股权的合理关系，建立和健全信贷考核评价、奖罚激励、责任追究制度，并使之成为一个有机整体。

　　财务管理体制

　　财务管理是一项旨在实现价值增值、增加股东财富而实施的价值管理工作。为了实现财务管理目标，必须建立有力的制度保障。

　　会计委派制度。会计委派范围主要针对区域公司和直属单位。区域公司财务管理在集团公司运行中具有不可替代的作用，由集团公司向区域公司派驻财务人员，实现财务一体化管理是集团公司的既定方针。通过实行会计委派制度，提高财会人员行使会计法规和财务管理职能的独立性，加强维护集团利益的自觉性，使集团公司的财务管理思想在组织体制上得到落实。同时，通过工作报告制度、考核制度、任期交流制度等，调动委派人员参与生产经营决策的积极性。集团公司会计委派制包括：年初集团公司确定区域公司财务人员和相应岗位;区域公司因业务需要增加会计的向集团公司申请;区域公司因业务需要自行招收的会计必须由集团公司考核确定;区域公司需要对会计岗位调整的必须由集团公司评估确认。

　　区域公司收支两条线和全额结报制度。区域公司财务工作是集团公司财务工作的有机组成，是集团公司财务的延伸，区域公司的任何收入都是集团公司的收入来源，任何支出均是集团公司总支出的组成部分，企业所得税是法人所得税，集团公司只有一个纳税主体，只有对区域公司的收入和支出实施全额结报制度，才能从整体上确保利益相关者权益的正当性，才能实现集团公司作为一个独立法人应负的社会责任。

　　区域公司受集团公司委托在区域市场进行经营管理，以集团公司年初确定的计划为基础开展收费工作，在计划内发生的工资、办公费等日常费用，不管收费超额还是不足，费用超支还是节约，均不得自行调剂和冲转。

　　健全区域公司固定资产管理制度。集团公司发展到今天，各区域公司为提高办事效率，提升公司形象，购置了办公楼和办公设备，分公司的财产就是集团公司的财产，分公司固定资产的购置、使用、折旧、报耗均应在集团公司统一管理之下，这样才能理顺权利与义务、税务与财务的关系。

　　项目核销制度。集团公司的收费工作是各项工作正常开展的基础，区域公司在集团公司统一领导之下开展收费工作。工程项目是实现集团公司的管理目标和子公司经营利润的载体，子公司或项目部承担的服务费和税后利润是一项刚性支出，如果没有正常的收费，集团公司将无法为各单位提供一系列服务，无法确保投资者的权益，无法抵御一系列的风险，无法完成一个法人企业的使命。公司将制定项目收费核销制度，主要包括：以每份合同为主体，资金全部进帐的，按进款为收费进度。资金非全部进账的，按工程进度为收费进度;以决算为清算依据，无决算的，以合同为单位按实际发生额为清算依据;决算额与合同额差额小于等于5%的，不作调整，差额大于5%的以实际决算额为准;对合同额500万元以下的项目由所在区域公司确认核销，年终考核前汇总报公司备案;合同额超过500万元的由集团公司核准后确认核销。已决算的项目一律列入清算核销对象;长期未决算的在实际竣工后2年实行收费核销;收费标准不设例外范围。

　　建立健全子公司财务考核制度。各子公司及项目部是开拓市场的主体，各级核算单位财务管理水平的高低，直接关系到集团整体运行质量。大量的事实证明，如果不重视财务管理，放弃成本核算，片面追求个人利益最大化，不讲诚信，忽略应承担的义务，将加大集团公司的系统风险，导致股东正当权益受到侵害，严重制约子公司乃至集团公司经营活动的正常开展。为此，公司要求各级核算单位重点做好以下工作：督促财务人员加强对“两法(《公司法》《会计法》)、两则(《企业财务通则》《企业财务准则》)、两制度(《施工企业会计制度》和集团公司的《财务管理制度》)”的学习;各子公司必须健全相关会计岗位;各级核算单位必须设立会计核算账册;全面实施会计电算化;正确处理会计待遇问题，管理和激励相结合;加强会计业务培训和职业道德教育。同时，集团公司将定期举行业务评比和交流活动，提高财务管理和成本核算水平。

　　利益分配机制

　　股东投资的目标是实现投资收益，企业的目标是使企业价值最大化。只有通过合法的途径、公平合理的分配办法才能确保投资者的利益。

　　完善母子公司股权体系。集团公司为各子公司项目部提供管理服务、资质服务、信息服务、资金服务乃至品牌服务，集团公司的收益来自对项目的服务费、税后利润收入，符合国税发[2008]86号文件关于母子公司之间收取服务费的规定。根据《企业所得税法》，法人企业之间取得税后投资收益不再缴纳所得税。在母公司对各子公司存在投资的情况下，税后利润收入符合法人之间转移税后利润的规定。同样，子公司从母公司取得收益也需要存在投资的前提，所以要建立完整的资本结构，理顺分配管道。

　　投资收益与投资额、贡献份额结合。目前，集团公司各单位的经营规模和业绩不同，因此对公司上缴规费也不尽相同。我们采取投资收益分固定回报和浮动奖励相结合的办法，既确保基本的投资收益，又体现激励优胜者的原则。

　　公司制定财务战略的目的不仅仅是为了应对突发的金融危机，而重要的是强化企业管理的内在需要，是参与外部竞争的生存需要，是践行胡锦涛总书记倡导的“科学发展观”，实现企业长远发展的需要。财务战略的管理也不是一次性的工作，需要不断监控、评价和修正。随着后金融危机时代的来临，科学的、强有力的财务发展战略必将使集团公司在做大做强的道路上迈出更坚实有力的步伐，产生积极深远的影响。