联合：探寻共赢的秘方

　　随着建筑市场全球化程度越来越高，工程建设项目投资规模越来越大，对专业技术水平的要求也越来越高;另一方面，现代社会分工愈来愈精细，多数企业往往也只在某一领域具有相对优势，对于大型复杂工程项目，无论是资金需求、资源保障、专业技术要求，还是项目管理、风险应对等多个方面，往往是一家企业难以独立承担的，这就需要多个各有所长的企业密切合作、优势互补，组成投标联合体，共同参与投标并实施和完成项目。工程建设联合体合作方式灵活，能够充分发挥各联合体成员在管理、技术、资源、专业等诸多方面的优势，从而满足大型复杂工程建设的需要，在市政、交通、水利、电力、冶金、石化等大型项目中的应用日益广泛。

　　工程建设联合体面面观

　　对于工程建设联合体的概念，有多种表述。日本工程建设联合体将其定义为：两个以上的事业者通过共同计算来分担收益和损失，经营共同事业的行为。美国承包商协会合营指南将其定义为：两个或两个以上经营体(例如公司)为完成和实现一个基于盈亏的特殊目标而进行的资产和能力的合伙经营。我国国内则通常把工程建设联合体定义为：大型工程招标时，由两个或两个以上实行独立核算、能够独立承担民事责任、均具备承担招标项目的相应能力及资质条件的法人或其它组织自愿组成临时的、以一个投标人的身份共同投标的组织。即由两个以上承包单位联合起来，以联营体名义承包一项工程任务。

　　我国《建筑法》《招标投标法》《招标投标法实施条例》等工程建设领域的法律法规对工程建设联合体的组成、资质要求、投标协议、牵头方、责任分担等方面多有具体规定，成为工程建设联合体实际操作的重要法规依据。

　　法律法规中关于工程建设联合体的相关规定汇总

　
 　 组建联合为哪般

　　优势互补，提高竞标能力。多家承包商通过组成联合体，在专业技术、资金实力、管理水平和资质信誉等方面合成优势，并按照联合体的内部分工，各自按其所长承担工作，提高联合体的履约能力，有利于通过资格预审;在投标过程中，联合体可以发挥各方优势，在投标方案、投标报价和投标策略上互相交流经验，增强投标竞争能力，提高中标率。

　　抓住商业机会，获得资金支持。对于大规模的工程项目，一个企业很难独立承担因支付巨额履约保证而产生的资金负担，采用联合体方式承包工程，由联合体各方分别出一定比例资金，有利于满足资金要求并保证项目的顺利实施。通过专业化的中小型企业与大型企业的联合，优势互补，可以抓住更多的商业机会、让更多企业通过总承包模式受益，尤其有利于专业企业和中小型承包企业的发展。

　　增进经验交流，发挥合作优势。在大型建设项目和结构复杂的建设项目中，联合体是紧密的合作团体，各方可以通过合作，能更深入实际地了解自己的薄弱环节，从其他成员单位那里学习自己尚未掌握的管理经验和技术。联合体也是利益共同体，联合体的模式有利于各方充分发挥各自的优势，联合体各方能够更为精确、有效地对各自擅长的领域进行成本、质量和进度控制，对症下药，量体裁衣，有效、快捷地解决工程中出现的问题和难点，丰富自身的项目实施能力，拓展未来市场。

　　降低企业风险，提高抗风险能力。大型工程项目承包是一项高风险事业，通过联合体承包，各联营体成员分工合作，可以合理地分摊项目风险，使风险降到单个企业可以承受的水平。

　　拓宽信息渠道，发挥组织柔性潜能。通过联合体模式的有效实施，可以使组织提高信息收集处理能力，拓宽信息渠道，提高反应能力。在联营体中各成员通过合作交流和文化交融，可以促进组织学习，提高人员技术及管理水平，形成开放的文化氛围，有利于组织柔性潜能的发挥。

　　走出国门，开拓国际市场。在海外工程承包中，我国工程承包企业与工程所在国企业组建联合体，有利于对当地国情民俗、法规条例的了解，便于办理各种手续，快速适应环境，打破贸易壁垒，实现本地化，还可能获得项目所在国的政策优惠。联合体模式可以作为我国企业走向国际的引路石，借以提高自身能力、开拓国际视野、稳步进入国际建筑市场。

　　联合体运行中的典型问题

　　工程建设联合体虽然优势明显，但其运作相比于独家承包工程更为复杂。联合体模式仍在摸索中前行，暴露出的典型问题主要表现在以下方面。

　　阴阳合同杜绝难。由于缺少相应的监督机制，联合体在实际操作中尚存在阴阳合同协议问题。有些企业本身不愿出面，或者出于规避某些要求而不出现在公开的联合体投标文件中，但实际却为联合体成员，这就出现两种协议，即送交投标人的、无该企业名义的“阳协议”和真实的、有该企业名义的“阴协议”。阴阳协议是少数企业逃避监管、套取中标的违规手段，有背招投标制度和诚实信用的原则。

　　组织建设维护难。我国现行法规对工程建设联合体的组成、联合体投标行为、资格预审后至投标文件截止前成员的变化有具体要求，但对联合体中标后实际运作阶段的规定和限制并不明确，这就出现了一些联合体成员在项目实施过程中，由于各种利益冲突等原因利用权利和义务转让等形式退出联合体的现象。联合体内部成员的变动会造成实际状况与投标文件中的承诺不相符，影响承包商的履约能力，增大履约风险。

　　相互配合默契难。联合体作为一个临时性的组织，其项目管理体系虽然是针对中标项目制定的，但管理体系和具体实施难以做到尽善尽美，满足联合体各方的需要。从联合体内部运营看，虽然联合体各方已有成熟的项目管理经验，但相互之间的配合难以达成默契，一方的利益取向和管理机制很难符合各方的要求，因此比较容易产生纠纷。

　　项目经理用权难。联合体在中标之后会成立项目经理部作为施工现场的决策和管理机构，在联合体中项目经理虽然得到各方的授权，是工地的第一责任人，但他在未经过联合体决策机构的同意(特别是派出单位的同意)时往往不能调整撤换项目部组成人员，这使得项目经理在工作中难以充分发挥权力。

　　我行我素沟通难。联合体项目经理部一般由联合体各方的管理人员组成，都有自己谙熟的管理经验，潜意识里都认为自己的管理方法最合适，很难在管理方法上与合作方融合，造成沟通上的困难。此外，联合体各方总部有时会出于自身利益，直接命令派驻施工现场的己方工作人员做出只利于己方的决策，与合作方产生矛盾，甚至导致联合体各方不欢而散。

　　工程建设联合体成败关键在“联合”

　　针对以上实际运行中可能存在的问题，联合体可以通过细化联合体协议、明确各方的权力与义务、建立完备的管理机制、加强合作意识加以解决。

　　联合体各方要树立全局意识。任何项目要获得成功就必须有一个团结的领导班子和协调一致的团队。虽然联合体各方代表不同公司的利益，但联合体是一个整体，在投标过程中是利益共同体，通过项目创造效益是各方的共同目标。要相互理解、相互尊重、求同存异，追求整体最优，而不应为了自己的局部利益损害联合体的利益。

　　联合体都是自愿组成的，遇事要友好协商，应细化联合体投标协议，明确各自的权利和义务。在联合体运作中，无论联合体的牵头方还是联合体各方成员都要以联合体协议为基础，加强各层次间的沟通交流，以实现项目目标为宗旨，倡导“透明文化”，即不隐瞒任何问题，伙伴间保持透明，及时发现问题、准确定性、快速处理、及时反馈。

　　要及时了解联合体运行情况，对于在项目联合体运行过程中，某些规章制度、工作程序和人员安排的问题要积极反馈，并及时进行调整，逐步积累经验。联合体分工界面往往是联合体合作的薄弱环节，容易出现交叉重复、遗漏疏忽、相互推诿，因此，应重视对分工界面的清晰划分和协调工作。在工作范围、工作职责、接口管理上，各方多做一些、多让一些、主动一些、抓紧一些，合理安排各种资源，及时解决问题，提高工作效率，保证项目的顺利实施。