让文化建设落地生根

　　关于文化的落地问题

　　文化生根对企业发展有重要的推动作用。如果不生根，那就是悬浮的企业文化。企业文化不能只是制定文化战略、提炼文化理念、评比表彰，而是要深入企业的每一个环节。作为这种深入，笔者认为有以下几个文化建设应该能够生根的条件。

　　文化来源于基层。在企业极其困难时，员工会想，这个企业还能行吗?这个班子有能力和愿望带领大家战胜困难吗?在企业好转时，员工会想，这个企业将向什么方向发展?以上这些问题本身就来源于员工的需求。实际上，我们企业的一些文化形成的氛围都是来自于多数员工的需求。我们企业形成的所有的规章制度多数来自于一线的管理经验，这些管理经验经过升华、提炼才形成企业文化。这样的文化，其发挥作用、执行也应该在基层。但包括有些二级单位领导，是不是给予了员工这样一种信息?是不是已经使制度在二级单位真正得到执行?是不是虽然大氛围已经形成了，但是在那个小团体还存在着没有负责任的人没有受到针贬的情况?文化的生根，我们希望执行在基层，因为这些东西源于基层。

　　基层最需要发挥文化的作用。在企业提出文化建设，可能从公司这个层面而言，接触的更多的是领导，更多的是机关部门同志。大家在一起不断学习交流，相对来说，已经形成了一定的层次。而在基层，人员的构成更为复杂，更需要形成一种氛围来凝聚、约束不同层次的人。因为当今的思想观念和价值取向呈现出多元化发展的趋势，在这种情况下，特别需要把公司有利于发展的理念、制度、行为、品牌文化真正能贯彻下去，形成企业的文化，去影响人的思想意识，形成共同的价值观，真正营造出适合企业发展的和谐氛围。

　　文化生根是经营者的责任。作为经营者，当然希望每个二级单位都能形成良好氛围，从而使得全公司能够形成良好的文化氛围。松下幸之助说过：“如果到一个单位，5分钟大概就能对这个单位做判断，既不看账本，也不看其它东西，就看员工的精气神。”企业内部也一样，精气神好的单位，每年完成任务都很好，员工闯市场、干好项目的积极性都非常高。没有形成这种氛围的有些二级单位，其领导尽管也非常辛苦，但是由于没有认识到文化的作用，没有营造出这种氛围，没有充分发挥每个员工的积极性。尤其是在今年面对着百年不遇的经济危机，生产经营任务都十分繁重情况下，如何形成氛围，调动起更多员工跟我们一起来共同克服眼前的问题非常值得思考。

　　形成一种可持续发展的文化

　　即使不发生经济危机，大家也都非常关注企业将如何继续发展，员工包括各级领导都有这样一种愿望，即都希望企业能够可持续发展。当然，企业只有不断地进行组织和管理变革，不断地进行组织自身的改进完善，才能实现这个组织的稳定。所谓持续发展，不仅是稳定，而且还要在稳定基础上继续发展。换言之，企业持续发展的文化实际上就是要通过企业的不断持续变革来实现企业的持续发展。

　　建立可持续发展的文化，必须实现由任务导向向目标导向的转变。面对全球金融危机，什么企业最具生命力?应该是那些组织机构健全、管理方法优秀的企业。搞好企业，需要天时、地利、人和。天时，整个经济大环境怎么样;地利，笔者所在企业，总部在天津，子公司在上海，都是中国经济最为发展的地方;人和，大家相互信任，有良好的组织架构。面对危机，管理者应该反思一下，我们企业的组织架构是否合理，管理方式还有哪些问题。只有改变了这些东西，才能形成可持续发展的条件。

　　笔者也认为，困难是一种财富。如笔者所在企业，当初的组织架构有十几个工程处、十几个二级公司，管理制度只是张纸，摆在那儿，下边随心所欲，为所欲为，想怎么干就怎么干。那时笔者想过，即使我们遇到了好的市场环境，天时变了，我们也可以变地利，选择一个新地方，但是如果一些根本的东西不变化，企业能不能好起来?所以，就想到必须选择一个合适的时机，把组织架构、管理方式彻底地变过来。现在我们有些单位是新换的领导，有些单位领导在本单位已经经营了很长时间了，那么你所经营的单位，其组织架构是否合理?管理方式是否合理?我们既可以在内部进行横向比较，也可以在外部进行横向比较。希望能真正建立一种可持续发展的文化，不断地改变自身，适应市场的需要，使企业具备稳定发展的条件，实现可持续发展。

　　实现企业可持续发展，要形成“五湖四海”的用人文化。很多大学刚毕业的同志来到企业，举目无亲，经过自身努力有机会走上了领导岗位。如果企业没有这种“五湖四海”的用人文化，可能这些同志根本没有机会走上领导岗位。这种文化氛围使得有知识、有文化的同志走上了这样的岗位，而这些同志带着知识、文化，带着不断发展的愿望和探索的态度促进了企业的发展。回过头来我们也看到，“五湖四海”文化给予了有些人机会，但是有些人走上领导岗位后，又忘记了在用人上的“五湖四海”文化，导致了一些单位出现了用人上的“任人唯亲”，不利于企业的发展。企业要想持续发展，必须坚持“五湖四海”的文化，真正坚持“给想干事的人以机会，给能干事的人以舞台，给干成事的人以激励”，必须真正做到“能者上”，只有这样，企业才能真正实现持续健康地发展。

　　要建立合作文化。企业里的每个人都不是全才，所以应充分理解合作对企业的重要意义。合作既有内部合作，又有外部合作。在企业内部，组织架构调整后，形成了一些管理型的区域公司，又定位了一些专业公司，实际上在前几年的发展中，并不是区域公司就具有绝对的优势，只是在企业开始阶段，把区域公司定位的很高，往往都是公司领导兼任着区域公司的领导，是靠一种行政的方式解决一些问题，并不是说专业公司的人都没有能力。重新定位以后，以前的格局是适用于完成一些大项目，面对企业规模越来越大，真正要实现更大发展时不能再用这种传统的方式。再加上内部进行了组织变革，内部的合作就显得非常重要。这几年的发展历程可以看到，有的单位非常会利用合作，既让自己得到了发展，又发挥了别人的长处，使得自己的规模做大了，管理更顺了;没有认识到这一点的单位，自己发展就要受到了影响。外部的合作也尝到了甜头。

　　过去笔者所在公司在国内项目上与外部有一些合作，最近在国外项目上进行合作，发挥了作用，包括从“借船出海”到“造船出海”，大家在理解上可能有些偏差，这种由“借船”到“造船”绝不是说过去借别人名出去了，就马上具备了用我们自己名出去的条件。严格地说，比如新加坡项目，如果笔者所在公司不是去与京冶合作，海外工程的商务运作我们能保证做好吗?如果不是与他们合作，我们去对待一些设计的时候便无从下手，包括最简单的组织架构。如果没有合作，我们会有一个项目部1/3为海外雇员，1/3为京冶雇员、1/3为我们的雇员这样的思维吗?充分发挥海外雇员对海外法律法规的了解这种条件，充分发挥了我们对作业层了解的条件，充分发挥了京冶具有一定设计管理能力的条件。

　　这种合作过程中，海外的商务运作我们不懂，海外的法律法规我们不懂，运作过程中包括像索赔这样的东西我们不懂，如何与海外员工合作我们也没有经验。在这个过程中，通过合作，如果我们把这些东西都学会时，我们才能真正说我们具备了“造船”，这个“船”绝不仅是船壳，还要有些内涵。所以对外也要有合作，这也需要合作的文化，首先要有合作的意识，才能做好这种事。

　　当然，这些文化都需要在企业落地生根，希望各单位要增强意识，各级领导要负起责任，加快进展去做好这些工作，希望能充分认识到形成这些文化氛围是全公司持续发展的需要。