企业总部市场化改革之思

　　新管理时代最基本和最重要的特征是“面向市场”。在这个时代，企业发展的所有资源，包括资金、人力、信息、资产、服务等，都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的重要环境和企业管理的起点和归宿。为此，企业总部也要按市场化要求进行改革。

　　市场化是提高工作效率、破除“总部病”的有益尝试

　　随着企业规模的逐渐扩大，其内部效率则呈现下降趋势。这种趋势对宏盛建业而言，主要就体现在承担服务后勤职能的总部。企业规模越大，管理层级越多，其管理问题也就越突出，企业外部与内部发生了脱节，外部市场的残酷竞争没有反映在企业内部，远离市场一线的总部各个主体及个人没有感受到外部市场强大的压力，市场以及直面市场的分公司对于服务、质量和效率等方面的要求没能传递到企业总部，总部办事效率与分公司工作节奏逐渐脱节，我们或多或少都患上了“总部病”。如何提升我们的效率呢?通过构建一个以市场、客户为导向的管理体系，推行总部市场化、工作货币化，或许是一种有益尝试。

　　市场化的主体是管理中心，核心是个人

　　宏盛建业推行劳动股份制改革后，极大调动了分公司员工的积极性。总部的市场化，一定程度上可以借鉴分公司的管理模式和分配机制，管理中心作为一个有着共同利益目标的团队，是市场化的主体。但这个团队的每一次收益，都和团队中每一个员工的工作息息相关。因此，调动起每一个员工，是总部市场化尝试成败的关键。

　　每一个员工都有经营指标。建立“集团、管理中心、部门/分公司、个人”为主体的四级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的业务往来通过董事会财务按照内部市场价格进行结算，每一个市场主体都要有自身的经营目标。

　　每一个员工都是经营者。充分调动总部员工的工作积极性，各种要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，管理中心、部门和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，每一项工作如同一项工程，可以引入竞争，能得多少报酬也可计算出来。

　　每一种要素都有价格。建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。对每一个岗位的每一次服务、每一项工作的工作量进行量化、汇总，特别要重视建立服务、管理产品价格体系，形成总部各项服务、管理产品的结算价格，制定覆盖四级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。

　　每一个主体都及时知道经营效果。四级市场能及时清的及时清、及时结的及时结。一级市场由董事会财务负责核算;二级市场由各管理中心负责核算，核算到管理中心;三级市场由部门负责人核算，核算到岗位或个人，增强员工当家意识和成本意识。

　　每一个主体都有活力和效益。强化以管理中心为市场主体的四级市场管理，加强管理中心在内部市场化运作中的主体地位，管理中心负责人计算和明晰成本盈亏情况，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。

　　市场化就是要让责、权、利三位一体

　　内部市场化不是唯利益化，不是只谈利益不讲责任，不是多谈利益少讲责任，不是只谈自身利益不管企业利益，而是责、权、利的有机统一。内部市场化的最终目标是个人利益和企业利益的协调发展，任何利益都必须受到责任、权利的制约，这是内部市场化的大前提。

　　总部一直以来实行的岗位量化考核制，更多的还是停留在人对人的考核，而不是制度对人的考核。每一个部门、每一个岗位都是相对独立，彼此协同度、关联度不高，做好做坏、做多做少，还是上级领导说了算，没有一个相互制约、奖惩明确的机制，管理随意性、内部考核形式化的现象严重。实行内部市场化是一项系统化的工作，是企业传统管理模式中责、权、利的一次大调整，只有通过制度明确责任、权利，个人和企业的利益才会有保障。推行内部市场化必须做到以下几点。

　　要完善量化和价格，制定相对固定的指标体系。指标体系是内部市场化的基础，对有量可计的工作和岗位，配置相应的计量价格，并统一计量单位。同时，经常性地对计量人员进行业务培训，规范计量考核办法。这个指标体系要充分考虑每一个岗位、部门的工作性质、工作范围、工作目标，除了要科学、合理、相对精确外，还要与外部市场接轨。

　　要及时检查，严格奖惩，完善考核体系，严格挂钩考核。检查和考核不能讲人情，不能凭经验。事情是事情，人情是人情，对任务不落实，提供数据不准确或推诿扯皮而贻误工作的给予处分和处罚检查要设专人、专门检查，需要一个第三方，独立于各种利益之外的仲裁机构，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格，协调内部纠纷，调控内部市场运作，促进内部市场的健康有效运行。

　　内部市场化要充分利用已有的信息化发展成果。信息化的发展是提高管理水平的重要手段，内部市场化改革中的考核、检查、核算、反馈、申诉等大量工作需要及时、持续、动态跟踪。通过现有的信息化平台及相应功能板块的开发应用可以节省大量的人力、物力，更可以排除某些人为主观因素。

　　市场化就是要打破老板与员工的角色定位和限制

　　一直以来，绝大部分员工尤其是总部员工一直将自己定位为打工者，觉得做任何事都是为老板做，认为老板和员工的区别就在于老板是为自己干，员工是为老板干。所以，干着干着就没劲了。其实，老板与员工之间应该是生意伙伴关系。职场就是生意场，人和人都是生意关系。在一个有活力的企业中，老板与员工有共同的目标、利益和价值观。市场化改革就是让老板与员工的目标、利益统一起来，让员工做那些能分名分利的事，干看的见摸得着的活，让员工知道他做的每件事都跟自身价值利益密切关联。因此，企业市场化改革的方向就是让员工明确给谁干工作，工作干完后成果会怎么分配。

　　总部引入市场化机制是总部实现精细化、高效率管理的一次重大改革，这不是将内部市场化运作与精细化管理的简单融合，而是将市场机制和精细管理引入到企业的内部管理之中，把总部的各个中心、各个部门、各道工序、甚至每个员工都视为相对独立运作的内部经营实体。同时发挥市场机制的价格杠杆作用，坚持以人为本，打破“老板”与“员工”的常规角色定位，让每一个员工参与管理，自主创新，激活各个生产要素，从而充分发挥各级管理人员和广大职工的积极性、主动性和创造性。

　　市场化就是要提高员工收入、优化分配机制

　　宏盛建业按市场化的思路果断推倒集团内部的“墙”，让每一个总部员工都像分公司员工一样充分感受市场的压力。通过在总部推行“内部模拟市场”的管理方式，让上道工序与下道工序之间进行货币化的结算，建立了以“以利润为中心”的考核办法。通过市场化的分配机制改革，极大调动了员工工作积极性。员工收入增加了，企业活力也增强了。可以说，这次市场化分配制度改革始终贯彻了以利润为前提、“人人入市”的管理思想。

　　集团总部市场化、工作货币化还在前期准备阶段，接下来还要规范运作和全面实施与优化，其最终目的是通过内部市场化延伸到总部每一个主体、每一个岗位、每一项工作，最大限度地减少无绩效的工资性支出，从而形成一个决策、调控、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。当然，任何一项管理模式都不是一成不变的。与分公司这样单纯的以经营为目的的市场主体不同，总部的工作职能较为复杂，很多工作在量化、核算、结算中还需要更多的思考，接下来的运行还要不断优化。但即将成为市场主体的我们，必须重新唤醒服务意识、效率意识、竞争意识。