学习型组织的理论与实践

　　从2006年开始，中冶建工为了全面提高企业素质，确立了建设学习型组织和创新型企业的管理目标。两年来，管理目标的实施，对于全面提高企业的管理水平起到了积极的促进作用。在此结合施工企业的行业特点就如何建设学习型组织谈一些体会。

　　什么是学习型组织

　　学习型组织理论的性质。学习型组织理论是当今世界一个前沿的管理理论，既是一个宏观的管理理论，也是一个认识层面的管理理论。了解学习型组织理论，首先要解决一个认识问题，就是学习型组织理论，很容易给我们造成一种错觉，让人感觉这是一种谈论学习意识和学习方法的学习理论，这是不准确的。学习型组织理论是在知识经济时代应运而生的一种管理理论。这种管理理论的执行者，既不是人事部门，也不是教育部门，而是最高管理层的领导。学习型组织理论，作为一项前沿的管理理论，已经渗透到社会的各个层面，正被越来越多的组织和企业、个人所接受并应用。简单来讲，学习型组织理论不是专门用来谈学习的理论，而是一种管理理论，是一个认识层次的理论。在知识经济的新时代，管理者个人及其企业要想生存发展，建立持久的竞争优势，就要具备比竞争对手学习得更快的能力。

　　学习型组织的特点。特点之一是工作学习化，学习工作化。所谓工作学习化，就是把工作的过程看成学习的过程。学习工作化，就是要求我们把学习视为一项必要的工作。要大力培育全体员工，尤其是领导干部知难而进的工作观，敢于面对问题，研究问题，解决问题来推动工作，提高自己。特点之二是组织的学习。学习型组织除重视个人学习之外，还十分强调和重视组织和团队的学习，因为团队是从工作群体发展起来的，是学习型组织的基本工作单位和学习单位。特点之三是学后要有新行为。学习型组织非常强调新行为，学习的目的在于应用，在于指导实践。学习型组织的理念，要求我们必须树立正确的学习观，不但要重视学，还要重视习，习就是实践。

　　学习型组织的管理特征

　　精简与扁平化。精简是整个世界发展的趋势，对于学习型组织来讲，最好的组织结构是一种学习型的精简结构，精简是在学习基础上精简。基本方法可以概括为两句话：“先乘后减，先事后人”。先乘后减是指在组织中开展各种学习活动，推进员工的学习，使每个员工掌握多种技能，一个人可胜任多个岗位，成为多面手，使员工的实际工作能力成倍增加。之后，企业从这些掌握多种技能的员工中再挑选优秀的人选，进行组织结构精简。先事后人，是指首先将企业里的工作进行清理、分析、划类。一般来讲工作可划分为三类，第一类是工作做得越多，企业发展越好;第二类是工作做的多与少，与企业发展无关;第三类是工作做得越多，对企业发展阻碍越大。在分类的基础上，除去二、三类工作，然后再精简或转岗与此相关的人员。我们所有项目和部门的岗位设置，都应该应用这个理论去设计和实施。扁平化就是指决策层与执行层之间的中间层次、环节越少越好。企业要提倡把复杂问题简单化。扁平化有利于解决决策和管理过程中的两个重要问题，一是指令失真，二是信息反馈速度太慢。

　　按照精简和扁平化理论，结合企业实际，公司原则上在各种体制的设置上，要不设或少设中间层次，最理想的是只有决策层和执行层两个层次。在我们的项目管理上，公司为什么要强制推行一级管理模式，理论依据就在这里。公司项目管理的“一体五制”，是我们项目管理必须认真贯彻落实的强制措施和要求。“一体五制”的贯彻落实，从当前来讲，它的核心内容一是一级管理，只有一级管理才能落实项目经理责任制和项目成本核算制，一级管理是落实项目经理责任制和项目成本核算制的体制保证。如果没有一级管理作体制保证，项目经理责任制就落不到实处。第二个核心内容，就是招标制，招标制是堵塞各种管理漏洞,保护干部，消除各种腐败现象的体制保证。我们强化推行生产要素采购的招标制，就是要用体制来保护我们的干部，堵塞各种管理漏洞，通过市场竞争，来选择中标单位，树立中冶建工的对外形象，使大量的合作伙伴聚集在我们周围。

　　有弹性和不断创新。所谓有弹性，就是适应变化的能力。市场瞬息万变，企业必须具有很强的适应能力，适者生存。判断一个组织是否具有很强的弹性，一般来讲应做到以下三点：第一，观念更新，要能跟上形势的变化，跟上发展的需要，跟上组织的要求。第二，战略储备，主要是指人才战略储备和技术战略储备;第三，提高员工的整体素质，不光是领导层。创新是学习型组织的核心理念，而且要持续创新才能持续发展，所以，实现管理创新和科技创新，是公司新时期确定的管理目标和管理要求。

　　善于学习。善于学习是学习型组织的本质特征。善于学习不是指一般意义上的读书看报，它强调的是终身学习，全员学习，针对问题和不足的学习，全过程的学习和团队的学习。学习型组织不但重视个人的学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智慧的开发。

　　自主管理。学习型组织理论认为，企业要成功，必须让员工都参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生的价值。自主管理的核心，就是要充分发挥员工在管理过程中的主观能动性，根据管理目标，自主调查、自主分析、自主制定对策、自主实施即自主组织PDCA循环。象我们质量管理的QC小组活动一样，象项目管理一样，都可以更好地应用自主管理的理念，把我们的方法、制度和目标要求交给基层单位，由其自主围绕目标发挥项目、小组、车间等的管理作用。作为领导要推动企业自主管理，调动部下的积极性，要时刻注意考虑两件事，一是要时刻为部下创造辉煌设计机会，二是要时刻为部下创造辉煌搭建舞台。简单地说，就是要为有能力，有水平，愿意干事，能够干事的人提供机会，也就是把合适的人放在合适的岗位上，让他最大限度地发挥作用。

　　学习型组织的五项修炼

　　自我超越。首先要从心理上战胜自我。行为科学认为，人的大脑中间有两种思维支配着我们，这两种思维，一种是惰性，一种是超越。惰性是人的天性，实现自我超越就是要战胜惰性，充分挖掘和发挥潜能，让自己在不同的环境中得到锻炼和提高，不断充实、完善知识体系和经验体系。自我超越就是要时刻意识到妨碍你成功的最大障碍既不是你的对手，也不是你的敌人，而是你自己。要敢于向极限挑战，要从工具型的工作观转变成创造型的工作观。

　　改善心智模式。心智模式的概念，是认知心理学的一个概念。它是指深深根植在人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思维定式的反映。简单地讲，就是人们固有的思维习惯。心智模式的特点，一是根深蒂固，深植于人们心中。二是难以被发现，多数人自我感觉良好。三是每个人的心智必有缺欠之处，只是严重还是不严重的问题。怎样改善心智模式?改善心智模式主要应做到对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探寻。对自己心智模式的反思就是要检视自己的心智模式，否定、抛弃旧有的心智模式。对他人心智模式的探寻就是在处理复杂问题和冲突时，鼓励互动和相互探寻。通过互动和相互探寻，我们可能会发现全新的看法，实现自我超越和创新。对他人心智模式的探寻和对自己心智模式的反思，这两个方面实际上都是我们工作的基本方法，是我们学会沟通的基本技巧。

　　建立共同愿景。共同愿景的含义，是组织中全体成员与个人愿景的整合，是个人、组织、团队学习和行动的坐标。只有当人们至力于实现共同理想和共同愿望的时候，才会产生自觉的创造性学习。愿景就是我们前进的方向。一个被全体员工所接受和认可的企业共同愿景，对于企业凝聚力、向心力、学习力的形成和企业的发展至关重要。公司在“二五”规划中明确了我们的共同愿景，就是“重庆第一、国内一流的工程总承包特级企业”。共同愿景有三个要素：目标、价值观和使命感。要用共同的价值观和使命感来作为实现目标的强大的支撑。愿景的三个层次就是：组织的大愿景，团队的小愿景和个人愿景。团队的小愿景是指组织中各子公司、各部门、一个车间、一个项目、一个班组等的愿望。一个组织在提出大愿景的同时也要注意团队小愿景的建设，让团队的小愿景来支撑组织大愿景的实现。公司的大愿景制定出来了，各二级单位要按照在公司主业中的定位，为实现大愿景的目标来确定自己的小愿景。这个小愿景应该是大愿景的延伸。在确定组织的大愿景和团队小愿景同时，我们还应该处理好共同愿景与个人愿景的关系，共同愿景要能反映出个人愿景的实质，个人愿景的追求要能成为共同愿景有效的组成部分。要鼓励每个员工，尤其是技术骨干和管理骨干，要进行自己的职业生涯规划。要根据每个人的性格、特点以及他可能的发展的轨迹来设计个人愿景。

　　团队学习。团队的集体智慧高于个人智慧，团队拥有整体搭配的行动能力。所以，在强调个人学习的同时，还要重视团队学习。团队学习的关键是深度汇谈和对有关问题的深度探讨，通过深度讨论发现真理，统一思想，统一行动。所谓深度汇谈，强调的是集体思考，就是在讨论问题时，每个人都说出心中的假设或心中的想法，真正一起思考，相互讨论，相互启发，然后把大家的意见全部汇集起来。同时，团队学习还强调终身学习，全员学习，全过程学习。提倡工作学习化，学习工作化。

　　系统思考。系统思考同团队学习、改善心理、自我超越、共同愿景之间是什么关系?其中团队学习和改善心智模式是基础，对个人来讲是改善心智模式，对组织来讲是团队学习。自我超越和共同愿景是由基础延伸出来的一种向上的张力。而系统思考是五项修炼的核心，系统思考把这五项修炼有机结合为一个整体。那么，什么是系统思考?系统思考就是要从整体上而不是片面的看问题;要能够通过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事;要能找到可以从根本上解决问题的根本解，而不是暂时缓解问题的症状解。怎么样做到系统思考?主要有三点：一是要整体思考，防止分割思考;二是要动态思考，防止静止思考;三是要本质思考，防止表面思考。要通过现象看本质。

　　建设学习型组织，努力提高公司的学习力和核心竞争能力

　　进一步提高认识。公司提出建设学习型组织虽然有两年时间了，但我们对建设学习型组织重要性的认识和对学习型组织基本知识的认知，实际上是远远不够的。我们一定要认识到由学习动力、学习毅力和学习能力构成的学习力，是企业竞争能力的基础和重要组成部分。提高认识就是要提高全体员工，尤其是领导干部和管理骨干对建设学习型组织和提高企业学习力重要性的认识，要充分认识到二十一世纪的企业竞争其实质是学习能力和创新应用速度的竞争，我们要进一步增强企业和员工加强学习、提高学习力的自觉性、主动性和有效性。

　　树立正确的学习观。学习的目的在于应用，不是为学习而学习，我们是为了实践而学习。学习不是最终目的，而是通过学习引发我们新的思路，推进各项工作，提高创新能力、生产能力和竞争能力。我们重视和鼓励学习，更要重视学习后的思考。正如孔子所说：“学而不思则罔，思而不学则殆”。所以，学后一定要思，学后一定要习，要实践，要带着问题去学。

　　运用学习型组织理论，进一步优化员工队伍的组织结构。按照我们的“二五”规划和建立现代企业制度的要求，运用学习型组织理论来进一步调整员工队伍组织结构。员工队伍调整的模式和方向，我认为，从宏观来讲，就是由“橄榄型”向“铔铃型”转变。怎么转变，最主要的就是进一步加强自身的开发能力和市场营销能力的建设。对于生产能力，主要是强化自身的核心能力。一般性生产，要运用市场要素来补充，运用完善的分包和外包体系来解决。所采用的运行模式就是规范、透明、公开的招标模式，要坚定不移坚持下去。也就是说，凡是市场上能够很好解决的问题我们没有必要保留。这样，我们的人员才能精干，规模才能扩大。企业要提倡和引导把复杂问题简单化。管控要到位，程序要简化。这样既可以提高效率，又可以降低管理成本。

　　发挥学习型组织的优势，努力提高公司全体员工的学习力。一是深刻理解学习型企业的内涵，所谓学习型企业，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对客户负责的扁平化的横向网络系统。学习型企业提倡在企业发展中，没有现成的答案，这是一条真理，也是一个事实，需要我们去探索，去总结，用制度去规范，一旦形成制度就要严格按制度去办。在学习型企业中，领导者除了思考、决策之外，还要学会传授知识，启发学习和管理，强调上下相互沟通，上下相互尊重和上下互动的力量。二是深刻理解提高全员学习力的有效性。一要增添学习动力，这是目标激励。要引导员工建立自己的学习目标;二要培养学习毅力，这是意志激励。培养员工勇于克服困难，勇于攀登，不达目的决不罢休的品格。三要提高学习能力，这是实践激励。改进学习方法，指导工作实践，提高工作质量，用优异的工作成绩来进一步提高学习的兴趣和水平，形成一个学习的良性循环。三是深刻理解企业文化、学习力和人才之间的辩证关系。这三者是个整体：学习力文化是企业文化的重要组成部分，以人为本是企业的核心理念，企业人才是企业发展的基础。企业文化为企业人才的快速成长提供企业内部的环境和条件。所以，我们要建设学习型组织，其根本目的，就是要用优秀的企业文化和全员学习力的提高来促进企业人才的脱颖而出，最终达到提高企业核心竞争能力的目的。

　　力戒形式主义，扎实推进公司的学习型企业建设。我们在应用学习型组织理论，创建学习型组织的过程中，一定要克服形式主义，一定要结合企业的实际去研究和思考问题。根据企业实情和工作需要，缺什么，学什么、补什么，建立自己获取知识的学习通道。一定要求真务实，不要急功近利，要树立远大理想，为了企业的持续稳定发展和愿景目标的早日实现，为了股东的合理回报，为了员工素质的持续提升和员工收入的稳定增长来扎扎实实创建学习型组织，建设学习型企业。创建过程中要力戒搞形式主义，反对做表面文章，要真正学会运用学习型组织管理理论这一最先进的管理理念和工具来提高企业素质，促进企业做强、做大、做实、做优、做久，实现企业又好又快发展。我们要用持续的学习力的提高来促进企业的持续创新，用持续创新来促进企业的持续发展。