打造涉深水求远航的不沉巨轮

　　中国新兴建设开发总公司，成立于1953年，原隶属于中国人民解放军总后勤部。现为国家住房与城乡建设部新认定的工业与民用建筑施工总承包特级资质企业。近几年来，我们适应新形势、确立新思路，使企业生产经营取得了长足的进步与发展。当前，在我国宏观经济遇到暂时困难，房地产市场继续调控的政策背景下，建筑施工企业经营形势更加严峻。只有顺势而为，强化内功，通过创新管理进一步夯实发展基础，提高核心竞争力，实现管理上的转型升级，才能度冬迎春，开创新的发展局面，打造能够抗击大风大浪，涉深水求远航的不沉巨轮。

　　创新发展理念，把做优放在做强做大之前的首要位置

　　企业发展规模必须与自身的资源能力相适应。一家企业，当规模扩大到一定程度后，资源相对不足，经营风险加大，在此情况下，要注意解决好“追求什么样的发展”这个核心的重大命题，用新的发展理念引领新的发展。在当前经济形势下，大中型施工企业迫切需要提升市场竞争力尤其是投标报价水平的行业竞争力，迫切需要提高创效能力特别是远离总部的外埠工程的利润率，迫切需要提高市场集中度和大项目的比重,迫切需要提高合同履约能力主要是破解用工荒等难题，迫切需要提高资金收益率主要是项目回款率，迫切需要改善经营格局坚持走又强又专的发展道路，迫切需要提高风险控制力尤其是外埠市场的经营管控，迫切需要加强人才队伍建设以适应企业强化内功的要求，迫切需要提高核心技术和质量安全管理水平以巩固提高企业品牌美誉度。这九个“迫切需要”，是做优企业，提高发展质量的主要内容。同时还必须强调，就像地方政府的“GDP”崇拜一样，许多施工企业对规模扩张有一种原始的冲动和强劲的本能驱动，这是树立新的发展理念的主要障碍。必须要摒弃一味追求产值规模，单纯为了外延扩张等观念，用发展质量统揽发展速度，把发展质量放在做强做大之前的首要位置。

　　创新考核体系，用发展质量衡量各级领导的能力政绩

　　考核体系是企业发展定位和前进方向的直接反映，也反过来促进和推动着企业发展战略的实现。在当前建筑施工领域竞争空前激烈的情况下，施工企业考核体系应该坚持立足主业，扩大主业，发展主业的主方向，引导优势资源向主业集中。长期以来，规模以上施工企业尤其是大型国有施工企业，追求多元化经营，搞“宽正面、大纵深、高精尖”，发展了一些自己不太懂的新产业，上马了一些自己不内行的新项目，表面看来开发了新的经济增长点，实则伤害了主业发展的积极性。须知，丢掉了“专”和“强”，所谓的“大”就是无本之木，无源之水。要在考核体系中旗帜鲜明地强调主业优先，把主业发展水平作为衡量各级领导能力和政绩的“硬杠杆”。同时努力提升主业的竞争层次，对工程总承包、城市运营商等经营新模式给予鼓励，推动大胆创新，集团总公司承担创新成本，促使各级领导改变经营结构，提升发展质量。要完善EVA业绩考核体系，用“现金为王”的理念引导各级领导从源头上搞活资金，防范风险。不容忽视的是，一些施工企业，在项目回款困难的情况下，出于施工效率的考虑，或为了损失最小化，动用企业自有资金支持施工生产;更有甚者，有的经营者感到企业内部的钱用起来方便，便以“缴纳银行同期利率”为由，堂而皇之地在内部大举其债。这是施工企业提高发展质量的大敌。项目回款是施工企业的生命线，没有工程项目资金的源源流入，施工企业连生存都成大问题，更谈不上发展。因此，要把控制内部资金使用，提高内部资金投资回报作为提高发展质量的重要因素，实行内部资金动用新机制，凡动用内部资金时间越长数量越大的，除追加资金占用费外，还应体现在经营成果考核分值与权重上。在考核体系中增设专项奖罚内容：对解决历史遗留问题、盘活死账呆账、完成烂尾项目清算、收回久拖欠款的，明确奖励标准;对于当断不断、该结不结、能清不清而产生新的遗留问题的，实施专项处罚。

　　创新市场开拓，保持竞争实力控制潜在风险

　　对大中型施工企业来说，项目质量决定发展质量。在企业管理力量有限、管理资源相对不足的情况下，要通过开拓大市场求得规模效益，承揽大项目节约管理资源，摊薄管理成本。与此同时，应把防范开拓市场的风险放在前所未有的重要程度，对于以下十五种市场信息情况，应慎重考虑：一是房地产公司的烂尾项目;二是进度款拨付低于75%的总承包项目;三是以项目公司名义发包并运作的开发项目;四是以土地代替施工款的项目;五是远离企业总部的“小、散、远”项目;六是由房地产公司或管理公司控制的，经营环节过多的项目;七是超过成本红线的工程项目;八是以分包方名义承接的土建项目;九是仅靠经营收益支付工程款的道桥BT或类似市政工程项目;十是超标准超规定超常量支付保证金的项目;十一是管理力量达不到，又无后期市场前景的陌生边远地区项目;十二是前有劣迹改头换面但实际控制人没有更易的房地产公司项目;十三是合同条件苛刻、有失公平公正的项目;十四是民间信贷泛滥地区的项目;十五是赶走别的公司自己接手的半拉子项目。对于这十五种情况，企业应全面研究，审慎决策，以防掉进劣质工程陷阱而难以自拔。

　　创新项目管理，建立科学统一的项目目标责任制

　　项目管理创新的目标方向，是完全意义上的动态管理，使项目部成为法人严格控制下的一次性组织，企业经营管理办法和新的考核体系规范下的核算单位，责权利统一对等的临时性机构，代表法人对项目目标和项目合同负完全责任的责任主体。企业所有工程项目，都应实行动态管理。需要指出的是，有的企业把工程项目经理部搞成经营中心，等同于大法人下的模拟法人经营机构，这是不妥的。企业法人和项目经理部之间的界限越明晰，责权利约定越具体，就越有利于企业项目管理水平的提升。要探索远离企业总部的外埠市场区域化管理，积累管理经验，促进项目管理扁平化。要进一步完善项目目标管理责任书，针对不同类型、不同造价水平、不同管理模式的工程项目，分门别类制定样本，做到制式统一、条目统一、内容统一、收益分配流程统一、奖罚措施统一。规范项目成本控制，所有在施工程都要按照项目目标成本书的要求，落实成本责任，加强过程监控。要充分体现和落实法人对项目管理的要求，对项目来源、过程管理、资金拨付、竣工结算等关键环节，都要严格管控，把法人管项目的要义落实到项目管理全过程。制定规定，采取措施，把项目经理的主导作用，把项目部的责权利落实到位。要改善项目部经营环境，突出项目部责任主体，发挥项目部成员的积极性、主动性和创造性。围绕提高项目管理效率抓创新，集中解决好项目管理中的突出难题。要实行法人内部资金动用的项目实名制和专款专用制，力求做到统一支付。要为项目经理履行职责扫清障碍，清理各种关系，清除各种裙带，建立良好的项目管理秩序。

　　创新团队建设，打造观念新思路正人心齐的领导班子

　　施工企业员工队伍相对庞大，对人力资源的开发和管理，始终是企业管理中最关键、最重大、最经常的要素。其中起决定性作用的，就是领导班子建设。观念一新天地宽，但新的观念只有首先在领导班子成员中生根开花，才能被用来指导实践。思路决定出路，正确的思路只有从领导班子的头脑中产生，才能用它打开企业生存发展的新出路。要把班子成员的学习纳入企业生存发展的战略高度重视起来，学新理论、学新科技、学新知识，靠领导人员观念上的不断创新，使企业占领发展壮大新观念的制高点。实践证明，新观念是学来的，旧观念是对新市场的固步自封形成的。企业领导班子，如果满足于自己和自己比有所进步，今天和过去比有所提高，就是落后的直接表现。要内外比、横向比、动态性前瞻性地比，才能找到差距。找到了差距，就是进步的开始。领导班子的正确思路，不是对别人经验的照搬照抄，不是脱离企业实际的胡思乱想，而是把新理论新知识新形势和企业自身实际紧密结合起来，在扬弃和探索中形成的。所以，企业领导班子要有新思路，就必须一只眼向外学习借鉴，一只眼向内掌握真实情况，在科学思辨中启发新思路。对于主要领导，抓班子比抓业务重要，抓思想比抓行为重要，抓主动性比抓督促重要。班子中的一言堂最可怕，听不到不同意见最危险，没有反对的声音最悬乎。要通过努力，把领导班子打造成为观念新、作风实、干劲大、人心齐的坚强集体。

　　创新人力资源，做到完善的规章制度和灵活的激励手段相统一

　　首先要创新企业识人用人的新理念，用人之长，容人之短，把合适的人放到合适的位置上，让合适的人在合适的时机和位置发挥合适的作用。其次，要解决好人才队伍不能适应需要的问题。当前和今后一个时期，大中型施工企业人才不足的现象将会越来越突出。主要表现在三个方面：一是总量不足，主要表现为一线施工管理人员短缺;二是质量不高，尤其缺乏有实践经验的年轻人才;三是结构失衡，许多人才集中在机关、上层或是其它虚职岗位，造成“头重脚轻”。创新人力资源，要有人才吸纳、引进、培养、储备的长效机制，使人才培养和积累与企业发展相适应。有的企业，吸纳培养人才搞短期行为，工程任务少时把人才当包袱，想方设法把人才“赶出门”;工程任务量大时现抓现用，常常选错用错。要有定期、定量、定结构、定方向的“四定”策略，做到长短结合，以长为主，养用结合，以用为主。为防止人才盲目向上流动，要在人力资源制度顶层设计阶段，就有倾向性地引导和鼓励人才向基层流动，在工地成长。要完善职业回避制度，明确具有亲属关系的，不得在同一个基层单位，不得具有上下游业务关系。要鼓励员工参加岗位学习培训，制定和完善执业资格证书奖励办法，凡自学考取一级建造师、注册造价师、注册会计师等，给予具有吸引力的奖励。施工任务没有东西南北之分，人才也应坚持五湖四海，大力推行外埠工程人才本土化，提高人才的质量和使用效率，鼓励本土人才带证书上岗，带资质入企，在岗位奉献。

　　创新企业文化，营造团结和谐开拓进取的发展氛围

　　企业文化承载了企业的历史积淀、发展现状和未来追求，是企业软实力的重要内容。创新管理，必须坚持人本管理、制度管理和文化管理相结合，通过加强和创新企业文化，营造良好的发展氛围，把内部团结稳定和凝聚力向心力转化为企业的竞争实力。要大力弘扬“尊重个性、弘扬特长、激励探索、提倡冒尖、鼓励合作、宽容失败”的创新文化，推动管理创新由个别走向全员，由被动走向主动。要充分发扬企业的精神作风等优良文化传统，形成全员认同的文化共识，打造企业牢固的精神支柱。要结合企业实际，深入开展各类企业文化活动和群众性文体活动，丰富员工的精神文化生活，形成昂扬向上的文化氛围。员工群众喜闻乐见的文体活动，是企业文化的重要载体。要高度重视精神文明创建活动，努力打造素质一流、作风一流、业绩一流的员工队伍。各级领导要发挥企业文化实践者和推动者的骨干作用，身体力行地践行企业文化，发展企业文化，为广大员工作出表率。通过创新企业文化，努力提高企业软实力，积累起企业进一步发展壮大的强大势能。

　　我认为，一名企业家或是企业主要领导人，最主要的任务是管理。什么是领导?管理学认为“决策、用人、协调”是领导管理活动的三部曲。毛泽东同志把领导方法归结为“出主意，用干部，密切联系群众”。我个人体会是，企业家在实践中，要做到三个“一定要”：一是一定要抓主要矛盾。企业生存发展，就是在解决一个又一个矛盾中前进，不同的发展时期，有不同的主要矛盾。企业家一定要对本企业的实际深知亲知，善于发现并抓住影响企业发展的主要矛盾，采取有力措施予以解决。解决了主要矛盾，可以使其它次要矛盾迎刃而解。不分主次，乱抓一气，不仅不能解决问题，而且有可能使主要矛盾激化，丧失了解决主要矛盾的最佳时机。要把握好轻重缓急，衡量好利弊得失。企业家必须明确本企业应该先干什么?后干什么?怎么干?进而明确中长期发展目标，围绕实现目标制定工作措施，按照措施狠抓落实。二是一定要敢于担当，包括担当责任，在关键时刻发挥顶梁柱、主心骨和当家人的作用。特别是施工企业生产经营面临不可预见或突发事件的可能性比一般行业企业要大要多一些。突发事件来临，企业家一定要在第一时间担当责任，发挥作用。不能含糊其词，不能躲闪退让，不能犹豫不决，事件处理完后，不能争功推责。三是一定要善于驭(育)人，包括驾驭人和培育人。驾驭人就是识人用人领导人。要做到，把合适的人放到合适的位置上，这样一来，人人都是可用之才，达到人尽其才，才尽其用。培育人，就是在干事业的同时，使你的团队人人有进步，人人有发展，人人能成才，并且也可以培养出优秀的领导型人才。同时，我们在企业管理过程中，要努力营造一种：全体员工积极、努力、自觉履行职责、心情舒畅的、和谐的工作氛围。

　　(本文系中国新兴建设开发总公司总经理、企业法定代表人魏军于9月6日在2012年全国施工企业领军人物峰会上的演讲，刊发时略有删节，标题为编者所加)