转型升级下的规模和效益之辩

　　扩大规模是建筑企业做强做大的必由之路

　　建筑施工业，作为我国最早实行市场化运营的行业，在经过30多年的高速发展后，初步完成了对企业的洗牌整合，形成了低级、中级到高级的层次划分。但是，无论是低级还是高级企业，都没有实现规模上和集中度上的飞跃;又由于低门槛、低利润的行业特征，导致无论哪一级企业，都把扩大规模视为第一要务，把提高市场占有率作为做强做大的必由之路。

　　生存对扩大规模的急迫要求。据统计，我国规模以上施工企业，2010年平均利润率仅为1.6%。如此之低的利润率，使得众多的施工企业处于生死存亡的边缘。在求生本能的驱使下，只能靠扩大规模来维持生命。有资料表明，全国规模以上施工企业，按照2010年的工资水平，每年每名员工需5万元开支，人均需完成100万元的产值;按市场平均造价水平计算，完成这些产值，人均至少要达到1000平米的开复工面积。随着人工费开支的增加，劳动力价格的攀升，维持生存发展，扩大规模几乎是企业每年都面临的当务之急。

　　规模是品牌效益、市场份额和集中度的直接表现。市场对企业的认知，主要集中于规模和质量两个方面;对于普通人来讲，规模是其评判某企业兴衰的第一要素。从这个意义上说，有多大的规模就有多大的知名度，没有规模就没有知名度。与劳力士表、LV包等奢侈品不同的是，建筑施工企业所提供的是宽正面的大众产品，仅仅有少数人认同的施工企业，是不成功的，也是不长久的，更不是可持续发展的。据分析，十几年前，年开复工面积在百万平米级的施工企业，就有一定的市场知名度;而今天，年开复工达到千万平米级，才能称得上有一定规模，才能被市场认知。

　　差距是规模扩张的驱动力。有势能差所以有自由落体，有高低差所以有流体。在国内，同样资质和人员的企业，规模可能相差十几倍;与国外名企相比，国内企业的规模差距更是大得惊人。日本大成集团的年营业额是国内一般企业的几十甚至上百倍。如此巨大的差距，既为企业生存发展带来了压力，更为比学赶超带来动力。

　　通道效应决定扩大规模的阶梯形态。众多周知，我国建筑企业是有资质的，从特级到三级形成梯次。顺序就是先后，层次就是高低。资质提升有先来后到，规模大者优先;资质认定有高低尊卑，规模大者层次高。只要是负责任的企业家，只要是有上进心的企业，无不把资质升级或确保资质平安作为自己的阶段性奋斗目标，这就决定企业在扩大规模上的争先恐后。

　　效益是企业生存的唯一和永恒使命

　　企业在市场环境下中竞争，等于在丛林法则中生存;效益是永恒的，效益就是企业的能源。所以，没有效益的企业是不能生存的。

　　逐利是资本的天性。同样一笔资金，用来买生活必需品就是消费;用来买工具、机械装备就是投资，投资是为了扩大再生产，最终目的是赚钱。无论是国有企业还是私营企业，对资本的认识都高度一致。在国有企业，追求效益是为国有资产增值保值，是为人民服务;在私营企业，追求效益就是对老板负责。值得指出的是，倡导企业担负社会责任是正确的，但企业提高利润水平本身也是在履行社会责任;把提高利润和担负社会责任割裂开来甚至对立起来，都是错误的，它扭曲了企业的价值表现。

　　经营管理者的核心考量。无论是民营企业还是国有企业，对经营管理者最基本的要求是获取利益。投资者把利润水平作为对经营者最基本、最核心的考核标准，经营者的进退走留无不以此为据，上市企业的利润水平还直接决定股民的投资意向。企业从诞生之日，企业家从进入职业角色之时，提高利润水平就成为理想追求和终极目标。

　　国内建筑企业最明显和最普遍的短板。与国外建筑品牌企业相比，国内企业差距最大的就是效益。因为效益低下致使企业用于扩大再生产的资金不足，设备更新、科技研发、吸纳人才等投入不足。因此提高效益，不仅是国内建筑施工企业的当务之急，更是以后企业发展壮大的长远之计。必须指出的是，由于政府指导的价格体系新政不断，施工企业从96概算到01定额再到工程量清单计价，市场利润空间一再压缩，低价中标，恶性竞争几成常态，对效益构成直接威胁，也使得维持一定效益举步维艰。

　　殊途同归的交汇点。扩大规模的最终目的是增加利润的绝对值，提高效益的根本动因是提高投入产出比或投资回报率。不同的企业，一个时期的侧重点可以有所不同，但最终落脚点是一致的，就是效益。

　　规模和效益在企业经营发展中的辩证统一

　　扩大规模几乎是所有企业和企业家的追求，但任何企业都不可能无限制地扩大规模;追求效益是企业永恒的主题也是企业家永恒的使命，但所有的企业在发展壮大中都要面临边际效益的瓶颈。没有规模就没有效益，但有规模不一定就有效益。既要规模又要效益，规模和效益既有可能互相矛盾，又有可能互相制约。

　　主要矛盾的循环往复。企业要生存，生存就是矛盾的对立统一;企业要发展，发展就有矛盾转化。一家企业，不同的发展时期和不同的市场环境，面临着不同的主要矛盾，也就是说，主要矛盾互相幻化，循环往复。据了解，十几年前，有的规模企业开复工面积少，大量项目部解体，众多员工待岗，生存压力极大。为了生存，决策层发动群众开拓市场，提出“把承揽任务放在一切工作的首位”，对规模的追求几近饥渴。经过努力，规模上去了，开复工面积增加了，但不可避免地产生“潜亏工程、钓鱼工程、马桶工程”等遗留问题。近两年来，不少企业规模日益扩大，但资源、人力、管理方面的不足和弱点暴露出来。在这种情况下，一味强调扩大规模就不合实际，企业的主要矛盾转化为市场相对旺盛和资源相对不足，所以，决策层又提出了“开拓大市场，承揽大项目”的思路，在资源不足的问题短期难以彻底解决的情况下，靠任务集中度发挥资源效率。下一步，一些规模企业发展的主要矛盾将转变为“大规模和低效益”，加强管理提高效益代替开拓市场成为矛盾的主要方面。如此循环往复，企业发展壮大。

　　此消彼长的边际效益。一家企业，规模搞到多大才算大?这是一个非常有意思的问题。笔者认为，所谓规模大，既不是指与别的企业相比是多还是少，也不是指自己和自己比提高了多少，而是与企业资源能力是否相适应。举一个不太恰当的例子，一个人扛200斤重的麻包很吃力，两个人抬就相对轻松。当企业人力物力能力出现闲置或部分闲置时，扩大规模是第一要务;当企业满负荷运转时，一味扩大规模，就走向了效益的反面。算准本企业规模的边际线，对决策者来说是非常重大的命题。值得讨论的是，当企业规模边际线明晰以后，怎样发展，向哪里发展，不同的企业有不同的思路，或增加人员设备继续扩大规模，或在规模一定的情况下狠抓严管提高效益，这是国内建筑企业发展的一般形态。

　　内外兼修的王者之道。规模如同企业的名片，发出去的越多，被知道的人就越多，所以规模是企业成功与否的外在表现;效益就像个人财富，它是一个人存在价值的内在表现，知道的人太少身份就得不到认同，知道的人太多容易惹来麻烦。企业在自身条件允许的范围内，尽可能地扩大规模，以获得社会认同;要苦练内功提高效益，积累起进一步发展壮大的资本。企业做强做大，产品做精做优，员工做富做尊，是内外兼修的主要目的和表现。

　　同频共振的理想状态。企业扩大规模有两条路，一条是资本运营，如合资、参股、兼并、收购等，如此可使企业外沿迅速膨大;另一条是内涵式增长，靠滚动发展壮大起来，此举扩张速度较慢但质量较高，发展的基础比较牢固。有的军队转制企业，转制之初在皇粮已断杂粮未收的情况下，为了生存，企业开始“多种经营”，搞制造、搞贸易、炒商品，虽然收到了一定效果，但影响了核心竞争力的积累，使企业“老而不大，老而不强”。在教训面前，企业回归本位，专心致志发展工民建施工，成为“行家里手”;当企业积累一定的实力后，顺势提出“相关多元”的发展格局，在发展工民建的同时，开发房地产、发展钢结构和道桥，形成了土建为主、一专多能的发展思路。由此可见，企业发展不能“三心二意”，放着当老师的钱不挣而要当学生交学费;不能这边望见那山高，在反复调头中迷失前进的方向;不能盲目求大患上肥胖症，须知许多生物的灭亡，都是从身体的膨胀开始。规模与效益水涨船高，产量与能力相得益彰，是企业发展壮大的理想状态。

　　改革创新对企业扩大规模提高效益的促进作用

　　转型也是改革。一家企业，当扩大规模已接近边际线的时候，当决策者为如何处理规模与效益的矛盾而苦恼时，转型就是很好的出路。转型的实质是增长方式的转变，是对旧有增长模式的脱胎换骨。对于施工企业，转型既可向上游产业房地产开发进军，也可向下游产业如材料、制造、劳务企业发展。但是，大型企业员工众多，房地产开发既解决不了饭碗问题也提供不了那么多工作岗位;向下发展导致竞争层次降低，等于走回头路。我们强调的转型升级是企业核心竞争力的提升，是综合实力的积累，是竞争形态的提高。近年来，一些大型施工企业制定了以转型升级为核心内容的中长期发展思路，用新观念和新思维促进企业在高起点上再攀新高峰。首先，大力发展工程总承包，在实施交钥匙工程中避开低端竞争。发挥品牌、资金和技术优势，大胆尝试BT项目的运作，追求投资和施工的双规模双效益。其次，尝试城市运营商，绕开一般意义上的房地产开发，直接与政府合作，介入新农村建设、城乡一体化建设、运营城市公共产品等“源头高端”业务，开拓未来十几年甚至几十年的发展空间。第三，在高精尖上求规模提效益，充分发挥知识产权丰富、国家级工法众多和尖端人才云集的优势，瞄准大型、特大型，高层超高层，新型、创造型的工程项目集中发力，抢占市场制高点。同时在大型钢结构、城市轨道交通等投资聚集的项目上大胆尝试，实现企业从一般建筑物向高端客户、高端市场、高端产品上的深度转型。

　　经营必须升级。在企业资源有数的情况下，如何突破规模上的瓶颈?我们的实践和思路是，要集中优势资源，在大规模大体量上下功夫，提高任务和市场集中度。据测算，如果管理到位，一项3万到5万平米的工程，需配备15名—20余名管理和技术人员，而一项10万—30万平米的大型工程项目，仅需20名—30名左右的管理及技术人员。相比较而言，规模越大的工程项目，越有利于节约管理力量。就成本而言，规模越大的工程项目，周转材料、机械的利用率就越高，成本就越低，效益也就越高。要掌握市场开发的主动权。一般来讲，根据市场发布的信息，一味被动地靠响应投资方条件来开拓市场，效果往往不佳，甚至陷入恶性竞争的怪圈。建筑施工企业，尤其是大中型企业，应主动出击，瞄准那些大品牌大投资商，发挥双方优势，建立长期合作伙伴关系，靠双方高度互相和良好合作维持企业长期发展。必须提出，当前乃至今后长期时间，劳务用工数量少质量次的问题成为施工企业上规模提效益的制约因素，也是经营升级所必须解决好的重大问题。破解这个难题，一靠企业建立稳定的劳务基地，以我为主抓住召集、签约、培训、用工四大环节，把提高劳务素质作为企业核心竞争力的重要组成部分，克服总承包和劳务企业“两张皮”现象。二靠施工产业化来实现规模化、标准化作业，变现场作业为工厂化制作，量身定制为流水线生产，尽可能地用机械代替人工、用固定用工代替临时用工。只有生产形式和形态创新，才有施工企业规模与效益的实质性飞跃。

　　管理贵在精细。与工厂化生产相比，施工企业普遍存在着管理粗放的现象。管理上不去，扩大规模的效果就会大打折扣，提高效益也将成为空谈。加强管理，理论要创新，没有理论上的建树和创新，就没有方向。当前，施工企业在“项目经理部到底是成本中心还是效益中心、项目经理部与法人到底是什么关系、项目经理部应突出经营还是突出施工管理、项目管理人员责权利如何统一”等核心问题上争论不一。争论是好事，是解放思想的具体行动，但争论不休对实践也是一种伤害。正反两个方面的经验证明，项目经理部的效益来源是成本管理，项目利润和企业利润既有分又有合;无论是何种体制模式，项目经理的主导作用必须加强，否则责权利就相互割裂。如此等等，理论上的突破，将直接带来管理上的突飞猛进。加强管理必须依法规范，没有法制基础的管理，就是蛮干。《建筑法》、《工程项目管理规范》等等，是施工企业必须遵守的根本大法，要用这些法律法规约束经营行为，规范施工过程，杜绝联营挂靠违法分包等行为。加强管理，手段必须改进，没有手段的改进，就没有效率。这里所说的管理手段，很大程度上是指信息化和网络化。要最大限度地推行项目管理、成本管理、经营管理和风险控制的信息化，用网络实现对企业和施工现场的实时动态智能化监管。当前，施工企业信息化的最大差距在于软件而不是硬件，要加大施工企业与软件企业的相融相合，推出一批针对性很强、操作性很好、稳定性很高的专用软件，催生施工企业信息化时代的早日到来。