项目流程再造的价值经

　　近期我组织了某大型国有建筑业专业施工企业(下称公司)的项目管理流程整理和再造。流程化管理，是当前各大企业在项目管理中普遍采用的体系方法，少有企业仍然将项目管理体系建立在规章制度上。当前运用的流程管理，主要以流程形式描述管理工作，具体指导项目管理行为。从宏观角度看，公司的项目管理体系的系统性、完整性还是不错的。但从微观角度分析，体系就存在的很多问题，总的讲，问题主要是结构性差、系统关系缺乏逻辑、输入输出不明确，责任不清、工作关联性差等等。这样的体系运行，势必无法很好地指导项目管理行为。

　　具有普遍性的问题

　　公司缺少对项目全生命周期管理的概念。主要表现在，项目管理总流程中，缺少对项目跟踪阶段和项目竣工移交以后的工作的管理，项目管理流程仅局限在投标到项目竣工这一期间。

　　核心理念存在问题。上述问题反映出项目管理体系的宗旨或目标不明确。从公司现行项目管理体系文件的梳理中不难发现，公司对项目管理进行流程化，规范化，是将目标集中在利润的生成，以及保证项目运行不给企业带来太多的“意外”和“麻烦”。从始至终，很难体现“为客户创造价值”，以及“为员工创造价值”的理念。作为服务性行业的企业，项目管理过分偏重“向内看”，企业就会失去关注在市场竞争中地位的认知的机会，缺少对竞争优势和劣势的敏感性。对应激烈的竞争，也很难制定出高效的应对策略，很难适应当前建筑业完全市场化的竞争态势。

　　管理体系文件本身存在一些普遍性的问题。公司的项目管理体系以管理制度为主体，每项管理制度揉合了基本流程内容和简要的工作描述。而问题就出现在基本流程的揉合和简要工作描述当中。其中比较典型的问题，是管理流程各项工作在揉合到管理制度过程中，因结构缺少系统设计而失去了流程内的逻辑关系清晰的特点，各工作之间的关系被割断，导致每项管理制度不能准确建立系统的管理。在简要工作描述中，工作的依据或输入、组织者、操作者、关联工作、形成的输出/成果等5W1H内容要素被模糊化，导致执行管理制度的单位/人员执行随意性很强。

　　队员工的定位认知偏差。在不能体现为业主创造价值的同时，员工价值创造、提升更无法在管理体系当中得到运用。管理体系更多的关注的是对管理人员管理行为的约束监督，而缺乏对其行为进行指导和支持，乃至通过管理过程提升员工价值。也就是说，员工在这些管理制度的约束下执行管理工作时，无法通过工作提升自身的能力，对自身的职业生涯不会有正面的促进作用。

　　系统问题的扩散性。以上问题从另一个角度，反映出公司的项目管理体系基本处于孤立状态，缺乏与公司其他管理体系的系统性关联，运行过程中除出现随意性强，执行漏洞多以外，还对企业文化、员工凝聚力等企业软环境产生了不良影响。

　　管理体系问题，究其成因，基本上可以归结为企业管理哲学存在重大偏差。企业管理哲学更加偏重“向内看”，只注重自身利益，缺少从“向外看”，缺乏关注客户价值，缺乏员工价值观念，势必导致项目管理体系等管理系统性问题的大量出现。

　　对于上述问题，解决的前提是要寻找并运用先进的管理理念。价值理论的核心观念是为公司所有者，即股东创造价值。虽然对未上市的专业建筑施工企业来说，看似针对性不强。但如果将价值获益者指向业主，并将公司员工假定为公司股东，将公司业务运行过程作为为业主创造价值，为员工创造价值的过程，以此为出发点展开公司项目管路流程再造，就可以确定价值理论的运用前提。

　　价值理论指导流程再造

　　如何实现为业主和员工创造价值，并通过这一过程为企业带来价值，是流程再造的基本工作。价值理论的基本概念是如何提供更具有价值的工作或成果。在此，我将价值理论原理和精益企业管理的方法结合，运用到流程再造过程中，按照时间顺序做了如下几项主要工作。

　　梳理现有项目管理制度。清理出流程工作，对每一步流程工作，通过清理13项工作要素，发现当前管理体系文件当中存在的问题。项目过程管理工作要素缺失。许多管理制度管辖的管理工作并没有得到准确清晰的描述，使得项目管理流程不时出现非常规中断。例如，任何一项工作，需要计划和执行前的准备，而大部分管理制度没有进行详细的规定，导致许多制度在执行中，仓促开始，执行过程由于准备不充分导致流程不能顺畅执行，许多工作重复执行，而执行质量很差。

　　过程管理工作逻辑关系错误。具有紧前紧后关系的管理工作次序颠倒，导致管理流程执行过程产生混乱。例如项目经理部组建于项目策划的前后顺序颠倒。

　　具体工作缺少必要要素的规定。比如，某项工作由谁来具体执行，需要那些部门或岗位给与什么样的支持等等缺少必要的规定或指示。

　　从价值理论角度，管理体系最大的问题是，没有将业主利益和员工利益增值放在首位。比如，在项目跟踪阶段，如何体现为业主提供有价值的服务，在项目移交后，如何延续服务为业主价值增值，在管理过程中，如何为员工价值增值，充分承认员工的价值等等。

　　由于流程的目的是以公司利益为中心而忽略为业主创造价值，导致许多管理流程中的工作冗余或效率低。最为典型的，是对业主提出的紧急需求，仍需执行繁琐的正常的流程，没有简单易行的“快速反应”机制或“定制”捷径，导致项目管理过程效率低、反应慢。对于业主提出的紧急需求，正常程序就是冗余过程，需要进行简化。

　　以“为业主创造价值”为出发点的分层次进行流程再造。流程再造的理论基础之一是为业主提供创造价值。关键在于，剔除冗余过程，进行真实准确的施工面控制。

　　重新建立总流程。当前的总流程，过程工作次序不明确、冗余过程较多的问题，需要总流程的建立。我首先规定了流程必须具备的几个要素，包括启动条件、准备工作识别、过程工作逻辑次序、平行作业识别，流程结束条件等;

　　总流程工作目标确认与冗余过程工作剔除。总流程建立以后，为每一过程步骤赋予准确全面的目标和任务，解决每项工作的任务不清的问题。在明确任务后，分析冗余工作，确认后剔除。具体做法是，确认项目管理过程中的紧急情况，特别是业主提出的紧急要求，包括缩短进度时间、提前达到局部准竣工状态等已经常态化的情境，针对这样的情境，设计专门流程，剔除整个流程中的冗余过程;对于常规流程，如出现目标或工作内容重叠或类似，则剔除或合并;

　　总流程分解，直至无法分解为止。这是典型的WBS系统建立过程，明确流程层级，以及所有的管理过程工作，编制管理工作清单，确定清单项工作要解决的问题或目的，使得管理过程清晰可见，目标明确。同时，也存在剔除冗余工作，提高管理效率的作用;

　　流程分类。将所有流程分为业务流程和管控流程两大类。业务流程目标确定为现场控制。管控流程的目标确定为支持服务和控制评价。流程分类的目的，在于明确职能线与业务线，今儿明确在为业主创造价值过程中，不同管理线的工作目标和效能目标，便于公司管理层的绩效考核和管理运行的综合评价控制;

　　体系文件系统性分类。项目管理体系，仅有详细的流程描述是不够的。还需要很多支持性文件。例如，在进行策划时，除了明确策划流程的各个过程和工作，还需要指导策划的具体实施。因此，我在流程再造的过程中，策划了项目管理流程体系的支持性文件系统，主要有：重要行动指南、管理行动标准及标准文本、实施方法与工具三大类。行动指南是指某项管理工作应当如何执行，如施工组织设计编制指南;标准及标准文本，如施工组织设计标准文本和材料损耗标准;方法与工具，如成本测算方法，现金流测算方法、风险分析方法等等;

　　以提升员工价值为出发点的流程系统设计。将提升员工价值与流程系统设计结合，就是明确员工地位、价值和增值途径，在流程设计中，主要体现在：确认员工在公司业务运行当中的地位，通过分级授权，授权内容清晰明确以及授权过程的规范化法制化，确认企业对员工价值的重视，并赋予使命、职责。

　　为员工提高自身价值提供途径。在项目管理体系中，通过突出对现场施工面的控制，集成了公司几乎所有的专业工具和方法。当前的管理制度，更多的把管理目标定位在施工面控制之前的管理过程，忽略施工面的控制过程和技术，导致员工在工作过程中，务虚工作多于务实工作，定性分析能力高于定量的科学分析能力，员工个人能力没有得到实际的连续的提升。再造的项目管理流程要求员工通过管理流程的规定，在施工现场运用各种工具推动现场施工面控制，管理目的将从对员工的控制转移为对生产过程的控制，提高员工地位，为员工提供提升自身价值的机会;

　　改变员工意识。当前，许多建筑施工企业管理体系，将供应商，包括材料供应，以及劳务等服务提供商，定位为资源，进行非人格化，通过运行当前的管理体系，将管理目标确定为对这些资源的控制与利用，使其处于与企业对立的非平等的地位。重新定位供应商，对于再造流程具有非常重要的意义。我认为公司使用的材料供应商、劳务供应商应当是合作伙伴，作为资源，具有与公司资源平等的地位。通过项目管理流程，公司将内外部资源进行平等结合，以合作为基础为业主创造价值。在合作过程中，双方的作用是共同承担风险、共同履行合同义务。在流程中的体现，是对供应商准入和退出程序的调整，包括标准的调整，以及现场施工面控制的目的进行重界定，以规范、指导劳务作业层作业行为，消除材料、机械与劳动力浪费为主旨。这些观念上的变化，要通过流程再造对员工产生影响，改变落后的观念，提升员工的观念水平。

　　流程再造过程中存在的问题及思考

　　流程再造，是因为管理体系在运行中存在问题，已经引起公司领导的高度重视。而在管理流程再造过程中，也不断反映出许多公司管理当中存在的问题，同样，这些原因也将在很大程度上影响新体系的运行。这些问题表现在：

　　一是员工能力不足。管理人员不能很好的掌握流程管理的一些基本知识，如什么是流程，流程建立的要素和基本方法是什么。同时，执行流程的能力也不足，特别是施工面管理过程中，管理人员应当具备的对施工面管理的基本技术和管理能力普遍不足，这也是当前公司面对的最大问题，也将是今后管理流程运行将会面临的最大问题。

　　二是施工管理流程应基于的支持平台尚未建立。信息化平台，包括各种资源的信息、技术信息、项目管理的历史运行信息等全面不足，导致资源使用率和使用效率很低。人力资源管理策略，人员的能力培训与激励考核体系对当前以及今后的体系没有针对性，不能起到很好的战略性支持作用。人才的职业生涯设计与公司的实际管理战略脱节，无法准确指导员工在企业中进行自我定位和自行设计职业发展规划。岗位设置和岗位职责体系不清，并不是没有，而是模糊。

　　从上述问题可以看出，仅对项目管理流程体系进行再造，从根本上并不能完全解决公司的项目管理当中存在一切问题。程序的运行，关键在人。而人的管理与使用，关键在企业的哲学和文化。调整企业哲学，再造企业文化，才能从根本上扭转当前项目管理当中不断出现的问题。解决之道也并非复杂。

　　一是重新确立企业的价值观，即以为业主创造价值为企业目标，将为企业创造价值置于为业主创造价值之后，通过为业主创造价值来为企业创造价值。二是将员工却认为企业的“隐形股东”，将价值理论也运用到企业日常运行过程中，通过为员工创造价值来提升企业竞争力和为业主创造价值的能力，从而在激烈的竞争中处于优势地位。