多点出击驱动项目精细管理

　　针对项目管理粗放，管理水平不高，缺乏核心竞争力的实际，中冶建工以“优质服务业主，精细项目管控，树立良好口碑”为管理理念，以转变项目管理体制、机制为根本，以提升企业核心竞争力为导向，以精、细为基本原则，以重细节、重过程、重基础、重落实、重质量、重效果为重点，以将复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化为基本方法，优化要素管理、投标管理、安全质量管理，运用信息化手段，实现工程项目管理的规范化、标准化、精细化，确保施工企业核心竞争力的提升和持续发展(见图1)。

　　图1 施工企业以提升核心竞争力为导向的精细项目管理

　　引入市场机制，建立内部模拟市场

　　建立内部人才市场。按照合理配置、有偿使用的原则，建立企业内部员工借调机制，进一步提高项目人力资源配置效率。各项目部按生产经营需要，需向企业内部单位调节用人时，可提出员工借调书面报告，经相关部门协调后，便可办理员工借调手续。在借调过程中，项目部须向借出单位按季度支付相应管理费。而此项管理费的具体标准，按借调人员的有关职级确定。借调期间，借调人员的社会保险费、住房公积金等费用也由项目部承担。同时搭建企业内部人员岗位状态信息共享平台——人员岗位状态信息台账，将企业内部所有在职员工当前岗位状态及所属岗位信息分别予以准确记录，为内部人员调配、流转提供可靠依据。

　　建立内部资金市场。资金是工程项目顺利实施的基础和保障。为确保项目资金来源，引进商业银行的信贷职能和方式，以自有资金和商业银行的信贷资金为基础，构建内部银行，按照“诚实守信、计划管理、严格审批、有偿使用、按月付息、到期还本”原则，调剂项目资金余缺，活化与加速项目资金周转，提高项目资金使用效率。

　　项目部因需要，拟向内部银行借款时，可提出书面申请，经相关部门、单位领导审核批准后获得使用。项目部对内部银行资金使用，须按规定支付一定利息，按期还本付息。若发生逾期，处以罚息，且对流入项目部的资金无条件扣划，用于归还到期内部借款。同时，降低该项目部在企业内部的信用评级，并视情况，停止对该项目部新增内部借款。此外，项目部须按照借款审批用途，专款专用，一旦违规，企业将要求其提前归还借款，并严肃追究责任，对其进行处罚，以确保资金的正确使用。

　　畅通信息渠道，准确投标测算

　　畅通信息渠道。建立“横向到边，纵向到底”的立体式、开放式全覆盖的经营信息网络，规范项目经营信息收集。一是在国家、省、市发改委、规划、国土、建设、市政、交通等部门及勘察设计院、已经合作过的业主单位设立经营信息工作站，并配备相应的专职信息员，负责经营信息的采集工作;二是在企业内部经营管理机构中设置信息收集员岗位，负责定期从广播、电视、网络、报刊等媒体、企业职工和社会各界人士中搜索任务信息;三是搭建经营信息电子商务平台，进一步拓展项目经营信息获取渠道，提高项目经营信息获取的时效性;四是建立包括信息收集、筛选、分类、整理、上报在内的规范化经营信息流转程序，严格控制经营信息传播，提高经营信息处理的效率和安全性。

　　分级奖励信息提供者。为有效调动经营信息提供者的积极性和主动性，实行项目经营信息分级奖励制度。根据信息可能带来的预计收益、有效性等因素，将奖励分为四个等级。对经企业确认的有效经营信息，按其所属等级给予相应奖励，充分体现信息价值。

　　准确投标测算和严格合同管理。坚实项目投标成本测算基础，提升项目投标成本测算准确度。一是建立项目终结自查制度。各项目部在项目完工后，须针对项目的整个实施过程进行全方位的总结分析，并形成报告上报相关管理部门，为投标成本测算提供了充分依据。二是建立材料价格趋势定期分析工作制。每月根据相关历史数据与当前经济环境情况，对材料价格进行滚动预测，为项目投标成本测算提供有效支撑。

　　强化合同风险控制，严把项目入口关。一是建立合同评审制，所有工程项目合同须经评审通过后方能签订。为提高合同评审效率，结合项目的性质、预计风险、所在区域、合同额度等因素，设置了会议评审和会签评审两种合同评审形式。其中，对于项目性质较为特殊(如BT、BOT项目)、合同额及其风险较大项目，采取会议评审;其余则进行会签评审。二是构建合同管理两级督导制，从严合同风险管控。一方面，各二级公司对所属项目合同(包括项目分包合同、采购合同(买卖合同)、租赁合同、服务合同及其他经济合同和协议等)实施实时监管，严格审查;另一方面，企业定期对各二级公司合同管理工作进行专项检查，并将检查结果与其年度经营管理绩效直接挂钩。

　　强化安全管理

　　科技兴安。推广应用先进科学技术，加强企业技术创新力度、淘汰落后的生产工艺，为安全生产隐患的排查、整治、安全监控提供技术支撑。同时建立专业齐全、业务精湛的安全生产专家库，进一步优化完善专家组工作机制和决策流程，充分发挥专家组在技术咨询、隐患评估、风险防范、事故分析和处理等方面的作用。

　　投入保安。加强项目安全文明施工措施费的投入和使用控制，确保安全投入的充足性和有效性。为避免项目安全文明施工措施费被挪作他用，实行安全文明施工措施费专款专用，独立核算。各项目按其所属类别计提相应比例的安全文明施工措施费，项目完结时，剩余未使用的安全文明施工措施费将全部收归企业，不作为项目效益，有效消除了“用安全换效益”的侥幸心理。

　　固基强安。一是要强化对分包单位的安全生产管理。一是将分包方的安全负责人的确定作为招标资格预审的条件之一，并把其安全负责人纳入到项目部安全管理机构进行统一调配管理。二是实行分包工程建安费用与安全经费单独报价，监督使用。从招标环节着手，按分包工程的类型，确定其安全经费计提比例，由分包方在报价中单列。中冶建工按分包方安全经费实际投入量在工程款中予以支付，未投入的安全经费不再支付，以规避分包单位为降低成本牺牲安全的风险。三是建立分包方安全生产保证金制度，每家参建分包单位，在签订分包合同后即须向企业缴纳一定数额的安全生产保证金，作为其履行安全生产责任的保证。四是建立分包商黑名单制度。凡安全教育不力，安全投入不到位的分包单位，一律列入不合格分包商行列。

　　二是要加大安全宣传教育力度。一是大力开展安全生产月、“安康杯”竞赛、“零事故”等多形式安全生产专题活动，强化项目管理人员的安全生产意识。二是建立两级(企业级、项目级)安全生产例会制，强化安全生产法律法规的学习等。三是通过黑板报、内部报刊等多种形式在全企业范围内普及安全生产法律法规及典型案例，提高全员安全生产意识。四是开展安全生产法律法规、事故案例分析演讲，提高了项目管理人员的安全意识、事故隐患的洞察力和作业人员的安全技能及安全防护意识，强化了履行安全生产职责能力。五是举办农民工夜校，推进广大农民工安全生产知识普及，有效减少其违章作业行为。

　　三是要建立健全安全生产责任制，确保安全生产责任落实。一是将项目安全生产责任进一步细化分解到各生产岗位，建立一条自上而下、环环紧扣的“安全责任链”，形成纵向到底、横向到边、“三全”(全过程、全方位、全员)的项目安全生产责任网络。二是按照“不漏掉一个环节、不疏忽一个隐患、不轻视一个苗头、不放过一个工地”的“四不”原则，实行定期检查与不定期抽查相结合的安全监督管理，不断加大检查监管力度，同时对发现的隐患，以书面形式向项目部下达《工程安全隐患整改通知书》，项目部在规定的时间内完成整改，接受复查。对于违规违纪的责任单位和责任者给予大力度的行政与经济双重处罚，其中，经济处罚包括直接经济处罚(一次性罚款)和间接经济处罚(扣减项目实施收益一定比例的项目效益提成奖，扣罚项目管理责任者事故发生当月10%职务工资)。并对受到各类处罚者，均以通报形式在全企业范围内进行通报，以促进责任制有效落实。

　　四是要构建“质量·环境·职业健康安全”的一体化管理体系，进一步规范细化质量、环境及职业健康安全管理，提高企业质量、环境及职业健康安全管理绩效。

　　五是要不断推进安全质量标准化向纵深发展。按照“管理台账化、装备现代化、指令书面化、操作程序化、行为规范化”要求，深入开展以岗位达标、专业达标为主要内容的安全生产标准化建设，规范细化项目安全生产工作流程、作业流程，促进项目安全生产工作法制化、规范化、精细化。

　　文化促安。在“以人为本，安全第一”安全方针的指引下，建立以“标化管理，文明施工，努力营造友好型环境”为核心内容的安全文化。通过企业内部的各种宣传媒体，持续宣传“安全第一，预防为主，消除隐患”的安全生产指导思想，以“为进入施工现场的所有人创造安全的施工环境和工作环境”为神圣职责，强化企业安全管理，不断提高全员安全意识。

　　优化责任体系和文化环境

　　形成“三全”(全过程、全方位、全员)的项目质量保证体系，建立健全细化至施工岗位的质量责任制和责任追究制。将质量管理责任细化落实到工程项目的各实施岗位，对质量事故相关责任者给予行政处分和经济处罚(同于前述安全责任追究机制)。建立“用我们的诚信、智慧和追求，雕塑时代的建筑精品”质量方针为核心内容的质量文化，营造“精细管理，严格规程，注重细节，尊重用户”的质量文化氛围，优化质量管理软环境。

　　强化技术创新和质量监控

　　开展“创优”活动，鼓励科技攻关。一是全面开展QC小组活动，搭建质量改进平台。二是规范项目创奖管理，鼓励打造项目精品。三是完善技术创新激励机制，提高广大工程技术人员运用新技术、熟悉新材料、掌握新工艺、了解新设备、总结新成果以改善工程质量的主动性。界定技术创新成果的奖励范围，细分评奖标准和奖励标准;每年开展一次科技创新先进单位、先进个人及优秀科技工作者的评选活动，对获奖单位(个人)给予通报表彰和一次性奖励。

　　建立定期分析工作制，强化质量控制。一是项目部每周召开一次工程例会，总结和部署质量管理工作。每月组织一次施工质量专项检查，召开质量分析会，着重查问题、指通病，抓住重点和难点问题的整改。同时，项目竣工时须进行工程质量的全面总结，为后续工程质量管理提供宝贵经验。二是企业和下属分公司的职能部门，每季度对项目施工质量进行一次全面检查，总结出特点、规律和经验后在面上推广。

　　开展精细化质量考评。过去单靠现场质量管理和工程质量状况两方面质量目标的考评，是定性化和较为粗放的，因此对其细化，实行定量化考评，形成项目质量管理考评指标体系(见图2)。

　　图2 项目质量管理考评指标体系

　　运用信息化手段，提升精细管理水平

　　工程项目是一种定制产品，地域分散，传统管理难度大、监控成本高。因此中冶建工依托信息化手段，参考相关标准，结合自身实际，按照“复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化”的方法，构建起“综合项目管理信息系统”。以规范化流程替换经验，以规范化程序代替主观意识，进一步规范项目管理行为，降低项目管理成本，确保项目管理的品质和效率，实现项目管理方式的转变。

　　综合项目管理信息系统由“项目管理、人力资源管理、档案管理”三大业务子系统构成，实现了对项目投标管理、施工过程管理(包括合同、成本、物资、资金、人员、设备、进度、质量、安全、风险管理等)、竣工验收、保修期管理、项目后评价管理等项目全生命周期、全要素的信息化管理。

　　其中，项目管理子系统主体功能是对工程项目的计划、组织、监督、控制、协调等全方位信息的搜集、辨析、分析、判断、处理和分配传输，变事后管理为过程控制和事前管理，且以成本管理为核心，计划进度管理为主线，进行生产成本的全过程信息化管控，实现了项目管理的PDCA循环。同时，将管理经验纳入系统的应用标准、系统关键业务流程，使项目管理各项工作有机联系起来，实现项目管理各项业务的统筹控制，提高了项目管理的整体水平。