在改革破题中转型升级

　　近两来，浙江省长城建设集团股份有限公司在转型升级方面，结合落实科学发展观，在促进经济发展方式转变上下功夫，既立足当前，更着眼长远;既利用国际金融危机的倒逼机制果断采取措施，又在经济形势比较好的时候未雨绸缪，主动在改革中促转型，在破题中促转变，在转变中谋发展，着力推进企业结构调整和转型升级。

　　着力好字当头，实现规模和效益同步发展

　　建筑施工企业实现转型升级，核心是“做好”，本质是创新产业发展的模式,其成效最终体现在企业从做大转向做强上。越是转型期，就越要强化好的意识、好的标准，尤其要做到量力而为方能确保转型升级的稳步实施并取得成功。

　　那么，如何做好?我们的思路是：规模和效益同步发展，在不断做大的同时着力做好做强。现阶段建筑施工行业仍是低利润行业，因而规模仍是决定企业竞争优势和发展的一个重要因素。但我们也意识到虽然做大可以为企业做强提供物质基础和条件,企业做大会相对增强抗风险能力和竞争力,但从长期来说,只有竞争力强的企业才能获得生存和持续发展。这次国际金融危机冲击更使我们深刻认识到，企业的规模必须是一个均衡的结构——资本实力与企业规模相适应，软实力与硬实力相匹配。所以我们提出“保稳促调抓管理，转型升级抓效益”，即把工作方向从做大做强转向做好做强上来，把工作重心从片面追求经营规模转向提高管理和效益上来。“两个转变”突破“只有规模才能发展”的观念束缚，拓宽了看问题想问题的视野，把“管理效率和追求效益”作为新的发展理念、思路、模式、方式和措施，即从以往的片面追求经营规模、发展速度，转向速度、规模、质量、效益相统一，以此来实现企业高水平的发展。

　　今年，我们又确立了突出“三大主线(提升主业品质、拓展多元经营、建设和谐长城)”、加快实现“三大目标(晋升特级资质、再创国家大奖、优化发展格局)”的发展思路，着力构建充满活力、富有效率、有利于企业科学发展的体制机制，为长城集团持续稳健和谐发展奠定良好基础。“三大主线”、“三大目标”，可以说是我们企业现阶段要努力实现又好又快发展，实现平稳转型的具体路径。

　　注重内生增长，在破题中弥补“短板”

　　随着形势的变化，构成长城建设集团多年快速发展模式的诸多要素条件、内外环境、增长动力与机制也发生了一系列重要的变化，原有发展方式在某些方面不适应性日益凸显，企业急需通过变革开辟新的发展路径，而这种变革迫在眉睫，广大员工更是以前所未有的峻切，期待我们的破解之道，改革破题势在必行。

　　今年，长城集团两级领导班子更是以高度的责任感和使命感，通过判断市场形势、深入各分(子)公司和项目调研，既把脉困扰企业转型发展的问题疾症所在，又如“庖丁解牛”深入到事物的本质，逐个拿出了破题新举措——加强战略管理，扎实推进特级资质升级;加强整合清欠，扎实推进基础组织改造;加强现场管理，扎实推进安全生产;加强区域拓展，扎实推进“走出去”发展;加强风险管控，扎实推进精细化管理;加强人才建设，扎实推进适度多元发展;加强创先争优，扎实推进和谐发展。“七个加强、七个推进”，实际上重点解决企业转型中“做什么”的问题，但更注重的是“怎么做”。目标、任务非常明确，就是要把破题当作改革的手段，向破题要发展资源，向破题要发展空间。“整合”与“治理”并重，“管理”与“提升”统一，解近忧而谋长远，既成功化解了危机冲击的“眼前之急”，又通过增强发展的全面性、协调性、可持续性谋得“长远之功”。

　　依靠创新驱动，将企业架构转入升级轨道

　　长城建设集团近两年稳健持续发展的可圈可点，不是简单的数字的增长，而是在科学发展观指导下的内涵质量的增长，即推动企业经济发展和转型升级更多依靠内生增长、创新驱动。可以说企业以往许多想致力于调整的、努力要达到的目标，在应对危机和改革破题的进程中，以及在推出一系列创新举措后与我们渐行渐近!

　　转型质量表现在经营品质提升上。今年上半年，集团承接新业务签订合同额42.76亿元，比去年同期增加了60%。其中亿元工程(17项)占65.97%;公建工程(17项)占40.78%、住宅工程(24项)占52.13%。有8家分公司实现了今年承揽业务指标“双过半”。尤其是承接新业务与去年比，无论是规模、含金量都有了质的飞跃。这说明，集团总体发展思路和转型升级路径，以及倡导主业经营重品质、讲效益的各项举措均达到了预期效果。

　　转型质量表现在优化组织架构上。多年以来，长城建设集团各单位发展极不平衡，一些区域分公司在各省市区域发展同样不够理想。为此，集团去年在应对“危机”中，以重塑激励和防范风险机制为核心，以组织架构调整、专业资源整合为主要切入点：一方面对分公司实施综合绩效考核新办法，撤销了12个分支机构，稳步实施分公司重组改造。同时对总部机构进行调整，使总部由管理型向管理服务型转变。另一方面明确省外区域分公司标准和相应的责权利，重点培育四川、陕西等中西部市场，坚定“走出去”步伐，着力推进区域公司向“区域化、基地化、规模化”转变。通过优化整合组织机构，深化垂直系统管理，完善各个专业分公司架构，我们欣慰地看到，集团组织体系更趋合理，区域发展渐趋协调，而这一切又不断向着积极方向转变。

　　转型质量表现在完善制度保障上。没有体制机制的突破，就难以实现经济发展方式的根本性转变。资金管理办法、经营管理办法、内部审计制度、创大奖管理办法、生产安全事故责任追究实施细则……近两年企业在强化风险控制，加强绩效考核，以及与员工收入紧密相关的管理制度增加了不少，而企业上下心齐、高效、风正、劲足的创业创新氛围也逐渐形成，这一切与集团在学习实践科学发展观和创先争优中，坚持把学习成果、实践成果转化为制度建设成果,努力构建内容科学、程序严密、配套完备、堵塞漏洞、有效管用的管理制度体系，积极建立和完善以制度管权、管事、管人和有利于科学发展的20多项制度机制是分不开的。而这一系列管理制度的出台实施，不仅进一步理顺了企业管理机制，而目为今后努力促进企业转型发展、创新发展、和谐发展奠定了良好基础。

　　转型质量表现在人才培育聚备上。提高企业人才密集度，是加快“转方式、调结构”，提升经营层次的有效途径。企业硬实力、软实力，归根结底要靠人才的实力。惟有人力资源，才是永不枯竭的战略资源;企业的人才优势，也是最需培育、最有潜力、最可依靠的优势。这两年，我集团坚持以人为本，牢固树立人才资源是第一资源的理念，建立健全人才培养激励机制和人才资源配置体系，不断加强对年轻干部学习、培训和管理，着力打造一支战略型、创新型企业管理队伍和综合素质高、实践能力强的技能型人才队伍，着力为战略性多元经营提供各类各层次人才。同时，大力推动企业内部中层干部的上下交流、横向交流和轮岗交流，加大重要岗位、关键岗位干部交流、公选、竞聘力度，在实践中发现人才、培育人才、使用人才、成就人才，这些既有力地促进了干部队伍的结构优化和素质提高，又源源不断地培养造就一大批青年人才的脱颖而出与健康成长。

　　转型质量表现在打造核心技术上。近两年，我集团把科技创新放在重要位置，通过建立企业技术中心，着力打造以市场为导向，以技术创新为核心，以夯实技术管理为基础，以建立完善企业技术标准、施工工艺标准和工法为保证，以此促进企业科技进步创新体系的形成。同时，坚持以项目技术攻关、质量创优、工法创新、QC成果交流为平台，及时给有成果、有贡献的技术人才予以表彰奖励，不断激发广大技术人员的创新热情、智慧和力量，不断积蓄企业科技进步的发展后劲，这使企业技术创新工作始终保持旺盛的激情。截止今年10月底，长城建设集团已拥有25项省级工法、4项国家级工法和8项国家专利;完成国家、省部级技术科研课题23项，省级科技进步奖7项;国家级科技示范工程2项;全国建筑业新技术应用示范工程2项;国内先进、领先技术20余项。众多新技术、新成果，所见证的不仅仅是“长城创造”的荣誉，更多的是在施工企业倡导节约资源、保护环境和绿色施工等及技术成果转化方面起到了良好的示范作用，体现了一个施工企业在构筑核心竞争力和市场竞争力的独特能力。

　　实现企业转型升级的几点体会与启示

　　建筑施工企业要实现转型升级，关键是要让转型升级方式始终与时俱进，找到符合时代潮流、契合自身发展阶段的转型升级路径。对此，长城建设集团在不断探索和创新中，在应对危机和改革破题的进程中，以及在转型升级和优化发展环境中所取得的一些成功实践，对于建筑施工企业实现转型升级有以下几点启示。

　　要敢于突破思想束缚。在发展方式这个问题上，不变则罔，不进则退。谁能率先进行结构调整、技术创新和产业的优化升级，谁就能率先把握新一轮增长周期的前奏，甚至在很大程度上能在“后危机时代”的企业间力量对比间胜出，并重构市场新“版图”。思想认识的深度，决定着思想解放的高度和实际操作的力度。去年我们之所以能逐步化解危机的冲击，继续实现稳健发展的根本原因，就是企业各级决策者较早地意识到国际国内市场的变化，较早进行体制机制的创新，从而增强了应对危机的灵活性，提高了企业微观经济主体的主动调整能力。今年我们继续解放思想，继续在纷繁复杂的形势中寻找企业自身转型出路。尽管眼下企业转型，各项工作千头万绪。但我们始终秉持心中的信念，即以企业经营结构优化调整为重点，把握发展规律，创新发展模式，调整发展节奏，突出经济效益，通过资产经营和资本经营相结合的手段，逐步建立有利于发展方式转变的体制机制。

　　要勇于善于改革破题。加快经济发展方式转变与企业转型升级，是解决企业发展中不平衡、不协调、不可持续等深层次问题，促进企业经济又好又快发展的必然抉择。如果我们仍然停留在原有的发展模式上，不进行改革与破题，就有可能会坐失新一轮科技革命和产业革命带来的良机。另一个更现实的是现阶段企业的改革破题己涉足 “深水区”，遇到的矛盾和问题不仅集中，而且更加尖锐。企业发展中累积下来的新老矛盾和问题交织、纠结，使现阶段改革破题不得不面对一系列“两难”抉择。这些“两难”因素的叠加使企业破解难题和“纠偏”与“转型”的任务，既有“刮骨疗伤”之痛，又显得更为紧迫、更为艰巨。尽管破题之路充满艰辛，如同当年从计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨的步伐，无比艰难却无比坚定;而眼下，我们转变经济发展方式，实现企业转型升级的步履，同样艰难也同样坚决。近两年企业改革破题的实践，使我们更深刻地体会到，改革破题关键是要结合企业目前发展现状、自身条件和特点，把握方向，找准切入点和着力点，更要转变破题理念，创新破题模式，着力在破题、纠偏中为企业发展路径重新校正前行的航向。

　　要加快转型升级步伐。尽管现阶段施工企业转型升级既是一场持久战，又是一场攻坚战。但我们要以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，着力对自身的经营方向、运营模式及相应的组织及资源配置模式进行整体性的转变，重新塑造竞争优势，提升社会价值。即着眼于未来5年或10年国家经济发展的需要与要求，高起点谋划编制自身未来“十二五”发展规划。“加强战略引领，推动精细管理，优化企业发展环境”，更好地挖掘企业持续发展的内在潜力，坚持以创新驱动走自主创新、节能减排的可持续发展之路。努力在发展方式上注重结构的优化、效益的增加、过程的可持续和成果的共享，着力在“加快”上下功夫，在“转型”上动真格，在“升级”上见实效，不为任何风险所惧，不为任何干扰所惑，真正实现质与量的统一、快与好的统一，使企业跨越式发展的航船在市场风云变幻中沿着正确航向始终破浪前行。