以劳务作业层建设为突破口

　　施工企业劳务作业层现状分析

　　建筑业企业资质管理分为施工总承包、专业承包和劳务分包三大序列，施工总承包和专业承包企业可以将劳务作业分包给具有资质的劳务分包企业，也可以自行组织施工。由于建筑业的结构不合理，行业竞争激烈、集中度太低，以及总承包企业过多，专业承包和劳务分包企业数量不足的现状，导致劳务作业层管理比较混乱，主要表现在以下两个方面。

　　劳务作业层的主体不规范。目前施工企业劳务作业层，除了极少一些专业性较强的工作由自有员工承担外，一线作业岗位基本上是由“包工头”队伍承担。劳务作业的主体主要分为三类。

　　一是不具备任何资质的“包工头”劳务队伍。劳务“包工头”具有一定的经济实力，带有一批较固定的作业班组，如木工、架子工、钢筋工班组等。尽管也有不讲信誉的害群之马，但为了多接业务，总体仍然比较注重维护与施工企业的良好合作关系。由于“包工头”劳务队伍的市场资格不合格，使用中的经济风险、法律风险、劳动用工风险、管理风险都比较大，这类劳务队伍是目前建筑劳务作业层的主流市场。

　　二是具备资质的劳务公司，一般比较注重信誉,注重与施工企业保持长期良好的合作关系。然而这类劳务公司考虑到用工成本较高，真正进行实体化运作的并不多，有的劳务公司没有自己的民工队伍，解决不了民工荒;有的劳务公司管理力量不足，对提高民工素质和处理工伤事故心有余而力不足;有的劳务公司纯粹就是开票公司，完全不参与现场管理。这些劳务公司不被当前的建筑市场所接受，较多采用转包方式，转包给“包工头”队伍具体施工，不能够完全承担相应的市场责任，在使用中仍然存在一定的风险。

　　三是施工企业自有劳务作业队伍。施工企业根据管理的需要出资组建了一批小型的、专业化的劳务作业队伍，这些队伍管理人员和设备都属于施工企业，性质相当于过去的工程队，只是少量引进民工补充劳动力。此类劳务作业队伍管理稳定，对企业的比较忠诚，战斗力较强。由于自有劳务作业队伍运作规范，劳动力成本相对较高，加上施工现场有经验的施工员、工班长严重缺失，发展规模和速度受到限制，不能满足施工企业规模发展的需要，大量的还是使用“包工头”劳务队伍，或者自有作业劳务队伍“包工头”化。

　　劳务作业层的管理不到位。工程分包模式使分包市场在一定程度上处于无序状态，造成了大量“包工头”挂靠分包的现象。由“包工头”队伍产生的问题已成为作业层管理的主要问题。

　　一是“包工头”劳务队伍管理水平较差，容易发生亏损，容易导致经济纠纷甚至民事诉讼。不注重教育培训工作，民工的素质不稳定，施工企业制定的技术方案和措施得不到很好地贯彻，技术装备水平不能得到提高。

　　二是劳务作业利润微薄，特别是面对民工工资不断上涨的形势，“包工头”劳务队伍为谋取利益偷工减料、违规作业的现象较为普遍，容易产生质量问题和安全事故，直接影响到施工企业的市场声誉与信誉评价。而且当劳务“包工头”发现自身的经济目标无法达到时，便以种种方式和理由给施工企业制造麻烦，经济纠纷日渐增多，干扰施工企业正常的生产经营活动。

　　三是施工企业容易造成重劳务使用轻管理的粗放经营现象，很多情况下只派出很少的管理人员，以包代管，对工程的控制力较弱，难以对工程的质量、进度、安全等进行合理的控制。由于施工企业对劳务分包的依赖性太强，一些劳务“包工头”正是看到了这一弱点，不断提高待遇要求，从而导致了施工直接费用的增加，项目亏损的风险加大。

　　四是很多施工企业项目部都是自己定的班组，迫于政府要求必须和劳务公司签约，所以对劳务公司也没有别的要求，谁收费低就和谁合作;有的项目部不是和劳务公司分工合作抓民工管理，而是相互推委，很多管理制度难以在生产第一线得到执行，凡是与民工有关的风险全部由企业自行承担，包括群体性讨薪事件等。

　　五是施工企业自有职工的能力和素质得不到实质性的提高。企业人力资源不能得到充分的使用，内部职工息工待岗人数增加，这部分职工收入锐减，生活质量提高不大，使得企业不安定和不和谐因素增长。

　　施工企业加强劳务作业层建设的建议

　　建筑业属劳动密集型行业，人工费成本约占项目总成本的30%左右，劳务管理能力的强弱直接关系到项目的经济效益，甚至是衡量施工企业市场竞争力的关键因素。鉴于建筑市场劳务作业主体不规范和管理不规范的现状，施工企业有必要以加强劳务作业层建设为突破口，推进劳务队伍规范化、标准化、精细化管理，提高市场竞争力。

　　推进项目劳务分包模式是发展方向。建筑业实行劳务分包是项目法施工的特点所决定的，也是市场经济合理分工的必然要求。劳务作业队伍灵活的组织结构适应了多变的项目法施工组织形式，能使施工企业实现管理层和作业层的有效分离，摆脱庞大刚性劳务作业层的沉重负担，管理难度降低，管理成本降低，能明显提高施工企业的生产效率和经济效益。所以，施工企业必须坚持推行劳务分包模式，项目劳务作业让更专业的劳务队伍去实施，自己专注于提高总承包和专业施工能力。同时，面对建筑业劳务队伍素质参差不齐的现状，施工企业也要组建自有队伍和培养关键岗位的技术工人作为加强作业层建设的必要手段，做好劳务应急准备。

　　建议按照市场化运行要求，推行劳务队伍管理的“1+X”模式，“1”指得是自己投资成立的劳务公司，“X”指若干家相对稳定的实体体运作的劳务公司。一方面要求自己的劳务公司能严格按制度规范运作，在劳动力组织、民工教育培训、民工工资发放、配合工伤事故处理等方面为企业分忧解难，并为其他劳务公司树立标杆。另一方面要通过自己劳务公司的带动作用，对其他劳务公司严格把关，提高劳务公司的准入门槛，从源头上控制劳务开票公司的进入，加强过程管理，建立退出机制，实现双赢合作。

　　规范劳务分包队伍管理是必由之路。为了克服劳务管理“以包代管、重包轻管”现象，施工企业必须使用具有独立法人资格的劳务公司，并加强与劳务公司的良性合作，树立管理与服务并重的思想，实现规范化管理劳务，具体把好“六关”。

　　一是劳务队伍选择关。实行合格劳务分包方评价制度，对表现优秀的劳务队伍要给予表彰奖励,对信誉差、无实力的劳务队伍要让他们在企业没有容身之地。

　　二是劳务合同管理关。坚持先签合同再进场的原则，特殊情况下也要签订临时协议方可进场施工，分清劳务承包范围和责任。对合同外劳务及时签订补充协议，工程结束完及时进行清算，签订退场协议，避免时间过长，双方扯皮产生纠纷。合同单价要详细测算，让劳务队伍有利可图，并可采用缴纳一定金额的保证金办法来降低风险。

　　三是设备材料管理关。劳务队伍进场的设备必须满足施工要求, 并进行价值评估，完善签字手续，建立管理台账。劳务队伍的主供材料、自购地材、周转料，采用项目部集中统一管理办法，协调确定供应商和材料单价，代付材料款，确保材料供应商的资金能够及时回笼。

　　四是民工工资发放关。明确民工工资发放的相关条款，要求劳务公司专人负责民工工资的管理，建立民工工资单,每月按照工资单到现场发放民工工资,并按照身份证核实每月民工的动态花名册。

　　五是劳务资金拨付关。严格坚持计量跟着进度走、拨款跟着结算走的原则，每月及时结算，严格控制超付款。

　　六是劳务成本控制关。树立劳务队伍成本就是项目部成本的理念，在管理过程中及时指出存在的问题，并帮助其改正，杜绝浪费，积极帮助劳务队伍想办法，降低成本。