如何打造“升级版中交”

　　打造“升级版中交”的内涵

　　打造升级版中交的内涵是转型、升级和高质量发展。打造中交升级版是由量变到质变：从外延型增长向内涵型增长升级，从低劳动成本支撑向高技术支撑升级;从单纯的工程施工，向设计施工总承包、技术研发、采购、物流等完整产业链升级;从低层次、低附加值的施工作业，向高端、高附加值的工程产品升级;从以国内市场为主，向国内国际两个市场并举转变升级;从由一头独大的“承建商”，向总揽全局的“投资商”“承包商”“制造商”升级。只有牢牢把握高质量发展这一本质要求，才能真正实现转型升级。

　　打造升级版中交，实际上是一个从传统经济增长函数关系上升为新型经济增长函数关系的过程。传统经济增长函数主要依靠资本、资源和劳动投入，升级版的经济增长函数则是主要依靠体制机制进一步变革和技术进一步创新的新型函数关系。到目前为止，我们的增长还主要依赖前者，在体制机制改革创新方面还有很大的潜力可以挖掘。打造升级版中交，当前要着力通过体制机制创新，激发活力和优势，推动创新，让资本、资源、劳动的投入形成更大的产出。打造升级版中交，要更加突出做强做优，更加突出深化改革，更加突出创新驱动，更加突出管理提升，更加突出党的建设，更加突出发展后劲。

　　实现转型升级打造“五商中交”

　　从全局上、系统上定位公司未来发展，就要把公司打造成全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。“商”强调的是综合运作实力、统筹发展战略、产业升级再造、价值链高端运作。“五商中交”所涉及领域都是公司经过多年积累和实践摸索形成的核心优势产业板块。打造“五商中交”是对公司多年发展成果的继承创新，是对公司现有产业板块领域的整合升级，是对公司现有价值链条的重组再造。产业升级、价值再造贯穿了打造“五商中交”的全过程。

　　打造“五商中交”，必须认识到位。打造“五商中交”就是要在继承中国交建优秀文化基因基础上，不断吸收现代商业文化，实现由“技”到“商”的文化重塑：工程承包商要培养全寿命周期的文化理念，城市综合体开发运营商要培养与城市共进退的文化理念，特色房地产商要塑造与社区和谐发展的文化理念，交通基础设施综合投资商要培养创造长期价值的文化理念，海工港机集成承包商要培养提供超值服务的文化理念。打造“五商中交”，就是要准确把握产业链转化为价值链的深刻内涵，崇尚长期价值创造、基业长青的现代商业文明，做规则制定者、财富创造者、市场创新者。所以，全体中交人要深刻理解打造“五商中交”的工作要求，时刻保持危机意识、责任感和使命感，解放思想、突破束缚，切实把公司各项战略决策落到实处。

　　打造“五商中交”，必须组织到位。任何重大战略决策的提出，必然会伴随相应的改革举措，特别是要打破体制机制的障碍，以确保战略目标的实现。改革会带来阵痛、会面临阻力，但公司不能因为有阻力而放缓改革的步伐，只有想尽办法攻坚克难，企业的未来才有希望。打造“五商中交”，必须要加快适应性组织建设，以事业部构建和区域总部构建为突破口，逐步形成“比较优势突出，差异化显著，专业分工与区域分工相结合”的业务布局和有机整体;必须加强各级领导班子建设，完善领导人员竞争性选拔机制、交流机制、退出机制和问责机制，切实打造“靠得住、能干事、在状态、善合作”的领导人员队伍。只有这样，“五商中交”才有强有力的组织架构支撑和人才队伍保障。

　　打造“五商中交”，必须执行到位。执行力是判断一个企业发展水平的关键指标。“不怕思想不解放，就怕行动跟不上。”打造“五商中交”，关键在于执行，具体而言，就是要做到：标准化建设到位，制度化建设到位，流程化建设到位，信息化建设和管理会计体系建设到位，集中采购到位，风险管控到位。我们一定要增强信心，坚定信念，坚决执行，看准了就要干，定下了马上办，真正做到同心同德、同向同行、共同给力;同时，在执行过程中，要注意总结经验，及时调整完善，使“五商中交”在不断改革创新中得到更大提升。

　　将产业链打造成价值链

　　将产业链转化为价值链，打造生命共同体，是中国交建实现转型升级的关键。当前，我们具备咨询规划、设计、融投资、基础设施建设、房屋建筑和制造、运营和销售等多环节的能力，具有公路，水运、轨道、房地产等多领域的产业，但是这些能力和产业还以单点作战为主，没有形成链条，而这正是我们突破发展瓶颈的钥匙。

　　将产业链转化为价值链，打造生命共同体，只有发挥产业链优势，才能提高规模效益。打造“五商中交”，单靠一个或几个企业的力量无法实现，必须进行有效的资源整合和流程再造，集合人力资本、财务资本、技术专利、大型设备、品牌商誉等各种资源，进一步发挥产业链各环节的主观能动性，构建与整体利益最大化相一致的完整产业配套体系。例如，要成为全球知名的工程承包商，需要具备五个核心能力，即以核心技术为中心的专业整合能力，以核心业务为主的产业链业务整合能力，强大而又稳定的融资能力，与潜在利益相关者形成的战略联盟能力，大型复杂性工程的集成化管理能力。提升这五项能力，根本还在于整合产业链。

　　将产业链转化为价值链，打造生命共同体，只有发挥产业链优势，才能高起点切入新领域。当前，国内外各大建筑企业都在调整结构，力求更宽的经营领域，尤其是积极寻求城镇化发展机遇。打造“五商中交”，需要突破地域、板块、行业限制，加强经营业务活动的整体联动，高端切入新领域。这就要构建高效的策划体系、运营体系、管理体系，不断挖掘整合资源，培育新专业、新技术、新模式，打造合力、抢滩夺点、合理布局。例如，要打造城市综合体开发运营商、打造特色房地产商，根本在于全面整合房地产业务、投资业务、传统业务，发挥资金、品牌、技术、管理的综合优势。只有这样，才能为地方提供更全面更有竞争力的综合方案，才能在与地方的合作中拥有更大的话语权，才能真正实现“规划设计、融投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程、资产运营”等“五位一体”的发展模式。

　　将产业链转变为价值链，打造生命共同体，当前有三个着力点需要把握。即加强总部引领、强化“适应性”组织建设、完善绩效评价体系。在产业链转化为价值链过程中，切实做好企业的内部资源优化整合，转型升级才能成功;在打造生命共同体的过程中，切实调动各方的积极性，才能提升总体竞争力。

　　加快总部适应性组织建设

　　加快总部适应性组织建设，是公司应对市场变化的客观需要，是改革创新的内在需要，是率先建成世界一流企业的必然要求。

　　打造“六个中心”，实现总部管理升级。总部必须从提供传统基础性管理服务职能升级为“战略管控中心”，为企业定目标、定方向策略、定组织构架和管理规范;总部必须从传统资源管理职能升级为“资源配置中心”，为企业统筹管理配置内外资源;总部必须克服子企业仅重视与己相关的项目风险的不足升级为“风险控制中心”，立足于集团进行企业风险评估管控，从宏观出发规避各类外部风险，从整体出发管理各类内部风险;总部管理职能必须集中资金、集中决策、集中评价、集中服务而升级为“投融资决策中心”“绩效评价中心”和“价值服务中心”。

　　发挥总部“六项职能”，释放强大能量。总部管理提升必须发挥战略管控、职能管理、业务引领、价值服务、商务支撑、平台支持的“六项职能”，才能增强企业发展的系统性、前瞻性和科学性，发挥产业价值链条的带动作用，提供平台，整合资源，促进产业的快速发展，呈现出平等竞争、相互融合、相互促进、互利共赢的良好格局;才能彻底消除内部体制性障碍，彻底消除内耗和“集而不团”“团而不集”的问题，真正构建中国交建“利益共同体”和“生命共同体”。

　　打造总部两大责任体系。公司总部适应性组织建设，通过建立完善事业部和区域总部，构建发展责任体系和管理责任体系。发展责任体系是事业部、区域总部及子公司共同构建的责任体系，由海外业务发展体系、传统业务发展体系、投资业务发展体系、房地产业务发展体系、区域市场发展体系“五大”发展体系构成，改变过去以子公司为单一市场开发主体的传统做法，形成事业部、区域总部为主导，事业部、区域总部、子公司共同开发市场、各有侧重的新型发展责任体系。管理责任体系以职能部门、事业部和区域总部为管理责任主体，形成职能管理、专业管理和区域管理紧密结合，职能部门、事业部、区域总部三位一体，“责、权、利”相互统一，决策权、执行权、监督权有机运行的新型管理责任体系。

　　优化绩效考核导向。利益分配链条以调整绩效为基础，运用管理会计的方法进行绩效导向，将发展责任体系和管理责任体系有机结合，使事业部、区域总部、子公司结成“利益共同体”和“生命共同体”，理顺各责任主体的职责、权限和利益关系，充分调动总部和子公司的积极性，发挥协同效应。

　　打造高素质领导团队

　　中国交建提出打造“五商中交”的发展目标，并加快适应性组织建设等一系列重大改革创新。要继续保持发展领先优势，再续辉煌，关键在人、在广大领导干部。公司培育引进了一大批优秀干部，为创造公司优秀业绩发挥了中坚作用，也为打造升级版中交奠定了基础。但干部队伍中也存在一些不好的风气。有的对企业发展缺少危机感和责任感，习惯于今天和昨天一个样，随波逐流，退避三舍;有的缺少创新意识，不爱学习，不能接受新事物，固步自封，不能打开发展的新局面;有的能力水平已明显跟不上企业发展形势任务的要求，难以应对发展的复杂局面;有的身心没有放在工作上，喜欢应酬，得过且过，不在状态;有的喜欢搞一言堂……这些现象或苗头与一个优秀领导干部的要求格格不入，与公司当前改革发展的艰巨任务完全不符。什么样的领导干部是符合事业发展要求的?我们应当坚持怎样的用人标准?

　　领导人员首先要“靠得住”。“靠得住”与“德才兼备、以德为先”一脉相承。“靠得住”，说明干部的政治素质过硬、说明干部的“德”好。要在政治方向上“靠得住”，政治立场坚定，模范遵循执行党的路线方针政策;要在决策上“靠得住”，坚决贯彻执行公司决策部署，不摇摆彷徨，不蒙混过关;要在忠诚企业上“靠得住”，恪尽职守，勤勉敬业，时刻维护公司整体利益;要在廉洁自律上“靠得住”，严格遵守党风廉政建设的各项规定。

　　领导人员一定要“能干事”。“能干事”强调领导干部的能力水准，是对领导人员的综合素质要求，能胜任工作岗位要求，顺利完成各项任务。要在企业发展上“能干事”，准确把握形势变化，掌握最新动态，抓住发展机遇，有效应对风险，圆满完成任务;要在改革创新上“能干事”，善于接受新生事物，不断推动创新，增强企业的市场“适应性”和核心竞争力;要在内控管理上“能干事”，不断完善管理制度，优化管理流程，确保安全生产上不出事;要在和谐建设上“能干事”，履行企业社会责任，提高社会服务水平，关心员工利益。

　　领导人员始终要“在状态”。品德好，有能力，还要“在状态”，不在状态效果肯定不好。要在发展思路上“在状态”，认真学习公司发展思路，严格贯彻执行公司决策，不能驻足观望或背道而驰;要在工作能力上“在状态”，抓好学习这个主渠道，不断学习、不断提高工作能力和水平;要在心理素质上“在状态”，有将企业发展好、发展得更好的强烈愿望，有冲劲、有干劲、有激情;要在身体素质上“在状态”，达到胜任岗位要求的身体素质条件。

　　领导人员必须要“善合作”。合作产生合力，合作增进感情。衡量领导班子建设就是看能不能形成合力、发挥整体作用，其中主要负责人的作用更关键。我们常看到一个企业基础很好，但最终垮了。究其原因，是这个企业的班子散了。各级领导班子都应高度重视这个问题。个别领导争争斗斗，企业发展受损，个人也没好处。领导班子要实现优势互补、能力互补，一加一大于二，而不能一盘散沙、单打独斗、各自为战。这就要求各级领导班子要与上级管理部门“善合作”、要与班子成员“善合作”、要与分管下属“善合作”，合理安排分管部门和下属的工作，善于培养和发展优秀人才。

　　用优秀文化凝聚升级共识

　　中国交建所属企业中，有百年老店，有和共和国同龄的企业;包括国有独资、中外合资、上市公司不同类型，涵盖设计、施工、工业等不同行业。中国交建改革发展进程中，进军铁路、重组中房，新的文化不断注入，投资转型、地产崛起，新的文化正在成长。这就要持续推动文化深度融合，建设更加和谐统一、更具凝聚力和价值创造力的中交主流文化，形成生命共同体文化和理想共同体文化。

　　文化深度融合。文化融合的本质是人心的融合。当前，中国交建企业文化建设要实现深度融合，不是停留在文化手册和文化口号层面的融合，而是要实现总公司文化深度融合、母子公司文化深度融合、公司文化与社会先进文化深度融合;由基于企业使命、企业愿景的理念型企业文化，向基于公司治理、流程控制的管理型企业文化转变，将企业文化集成内化在企业制度和企业流程。文化融合的最终目标是形成一个既集中统一又包容开放的中交主体文化。各单位要强化集团意识，维护集团利益最大化;要强化品牌意识，共举一面旗帜、塑造一个品牌;要强化角色意识，找准在中交产业链中的位置。

　　文化基因重组。中国交建正在经历着深刻的嬗变，重组上市让中国交建由传统国有施工企业向现代企业转型，当前正在由工程承包商向投资商、运营商、开发商、集成商转变。这就要在继承中国交建优秀的工程师文化基因基础上，不断吸收现代商业文化，实现由“技”到“商”的文化重塑。插下旗子干活，干完了拔起旗子走人，这是施工企业的根本基因。中国交建将着力打造全球知名工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、交通基础设施综合投资商、海工港机集成承包商，必须要有与之相适应的企业文化，其核心在于，崇尚长期价值创造、基业长青的现代商业文明，做规则制定者、财富创造者、市场创新者。

　　文化重塑梦想。文化重塑中交梦，实干托起中国梦。“固基修道，履方致远”，“让世界更畅通”，这包含着“中交梦”的现实和理想：因专业和操守而受人尊重，以勤劳智慧享有体面生活，用心浇筑千家万户满意，以创造不朽工程并塑造商业文明，用企业基业长青提升国家竞争力。文化重塑梦想，中交梦要承载央企使命。中国企业国际化发展必将涌现一批世界顶级企业，中国交建要立意高远，率先建成世界一流企业，通过提升企业核心竞争力来提升国家竞争力，这是作为中央企业应有的国家责任和民族责任。中交梦要承载社会责任，全面履行企业社会责任，做优秀的全球企业公民;要把企业发展和股东、员工、客户的利益密切联系在一起，创造财富价值，打造中国交建与股东、员工、客户的利益共同体，打造更具投资价值的上市公司;要全面关注利益相关方诉求，创造社会价值，在推动行业进步、社区和谐、区域经济发展方面做出央企表率;要持续推动节能减排，重视环境保护，创造环境价值，在推动人与自然和谐发展上做出应有贡献。

　　创新推动升级

　　回顾中国经济30年高速增长，可以看到一个基本的模式：购买国外成熟的技术甚至是过时的技术，然后依靠中国巨大市场、迅速形成新的产业。从中可以看出一个基本事实：产业升级是依靠引进技术。以前，国外的成熟技术、甚至过时技术卖给中国企业，市场都觉得很好;国外技术资源丰富，中国企业购买技术比较容易。在中国经济持续30年高增长之后，技术来源已经或者将要出现问题。以前国内外产业差距比较大，买技术很容易。现在市场对低端的过时的技术不感兴趣了，中国企业需要新技术甚至是前沿技术，这恰恰是国外公司自己正在用来占领市场、主导市场的看家本领。如果外国企业把自己正在赖以为生的技术卖给中国企业，它自己就根本失去竞争力。因此，今后中国企业购买技术越来越困难，这意味着，今后国内产业进一步升级的技术来源将出现问题，一些战略性的重要技术来源将会出现严重问题。这已经有了端倪。一个表现是，国内资金很多，但没有好项目，没有好项目的背后是没有新技术。

　　购买技术的路子越走越窄，产业和产品的升级靠什么?只能靠自主研发。中国企业都要恶补自主创新这堂课，你要不补，迟早是要出问题的。企业必须下决心转向自主创新。尤其是大企业必须依靠自主创新，大企业没有自己的技术是站不住脚的，大企业站在别人的基础上是不可能长久维持的。通过产业、产品、技术升级，不断地提升企业的层次，这既是技术问题，也是战略的问题。要培育国际竞争力的大企业、大集团，什么叫国际竞争力?就是在一个重要的产品上，中国企业能够以自主知识产权、自主品牌成为世界重要产品的主宰，还要在第一代产品的基础上，规划发展第二代、第三代乃至更远的产品。这才是真正的国际竞争力。

　　刚刚公布的最新世界500强排行榜上，公司排名第213位，连续多年成为亚洲最大的国际承包商，在国际承包市场上具有重要影响力。公司之所以能在短短几年时间里实现跨越发展，有天时、地利、人和诸方面因素，坚持创新发展是其中非常重要的一环。2005年以来，公司共获得国家科技进步奖28项，其中一等奖7项，在国内所有企业中位列前矛。正是坚持创新驱动发展，使得公司在主营业务领域均掌握核心技术，并在港口设计建设、长达桥梁设计建设及港口机械设计制造等方面处于国际领先水平，极大提升了公司的国际竞争力。

　　现在，公司确定了“建设世界一流企业”的战略目标。这一目标对公司的科技创新体系提出了更高要求。除了在传统业务领域保持技术优势外，还要对海洋重工、轨道交通、城市综合体开发等重点进入领域重点加大技术投入，对海外工程项目中的共性难点技术加大支持力度，对市政、水利、内河治理、桥梁检测及加固，机场、环保、核电、港口物流、盾构制造、大型钢构制造等产业链延伸领域的技术创新进行扶持。总之，要按照公司总体发展战略，在巩固传统产业技术优势的基础上，加大对拓展领域利润增长优势专业和海外技术创新的支持力度，突破影响企业生存发展的重大关键技术，取得一批拥有自主知识产权和具有世界先进或领先水平的科技成果。此外，还要强化科研基础管理，进一步完善和提升三级联动、结构合理、产学研用相结合，高效、协同的技术创新体系;研究探讨建立在“共享价值”基础上的成果交流和推广应用机制;通过制订和宣传贯彻中国交建企业技术标准，打造中国交建技术品牌;不断完善公司技术创新、科技进步评价体系。

　　改革激发动力打造全球中交

　　当前深化改革海外业务发展体系的重点是成立海外事业部，打造“一体两翼”的发展平台和管理平台。“一体”就是中国交建的整体，实现形式是海外事业部，海外事业部是集中了中国交建的海外发展责任和管理责任为一体的责权利相统一的平台。“两翼”就是中国港湾和中国路桥，要把中国港湾和中国路桥打造成平台公司，任务就是以中国港湾和中国路桥的品牌，以海外事业部为核心，同海外事业部共同构成发展平台和管理平台。要在更高层次上理解“一体两翼”。中国交建作为世界500强企业，母体一定要参与到海外竞争中，这是企业规律，也是市场的呼唤。全球中交的发展目标要求我们要立足向海外市场获取增量，在全球范围配置资本、人才、技术、市场等各种要素资源，在业务领域、项目类型、经营地域上均取得较大突破，逐步实现战略、运营、管理、文化的全球化，这是作为母体和整体的中国交建才能实现的任务。建设世界一流企业，要求我们要具备“一流的自主创新能力、一流的资源配置能力、一流的风险管控能力、一流的人才队伍、一流的国际化经营能力、一流的经营业绩、一流的企业文化、一流的品牌形象”，这是作为世界500强的中国交建才能实现的目标。

　　今后一段时间要不断夯实以“一体两翼”海外管理新体制。妥善处理结构调整、转型升级和组织体系优化之间的关系，不断增强海外改革的系统性、整体性、协同性，以增量提升和发展提升为落脚点，以实践结果来审视和检阅公司海外发展现有模式、流程与标准。跨国公司的根本要求是全球一体化发展，这就要求我们站在全局高度、整体谋划，统一配置资源、统一布局市场，最终实现统一管控。

　　在此基础上，一是全面提升国际化经营的能力，制定国际化经营战略;建立跨国经营的管理、监控、考核和激励体系;提高风险意识，增强风险管理能力;吸引与培养国际化人才。二是牢固树立互利共赢理念，加强合作。建立国际经营的战略性联盟，加强与国内相关企业优势互补，抱团出海;加强与国际一流企业合作，取长补短，为我所用。三是利用好中交国际(香港)作为企业海外投资与国际化经营的平台，把握国际工程承包市场由工程总承包业务向投融资业务转型的发展趋势，积极谨慎地推进海外投资类业务开展。四是履行企业社会责任，构建具有中国交建企业特色的社会责任体系，提升中国交建跨国公司的国际形象。

　　坚定信心全力打造升级版中交

　　“五商中交”，重在打开市场空间;品质中交，重在打造生命共同体;全球中交，重在提升全球发展水平;效益中交，重在提升管理水平;活力中交，重在凝心聚力激发热情。

　　“五商中交”。当前传统优势市场增量有限、建筑行业整体竞争激烈。这就要求我们找到企业发展的战略性市场方向。党的十八大报告提出城镇化和建设海洋强国，为公司围绕核心产业关联发展指明了方向。公司在基础设施投资建设运营、城市建设和开发、海洋工程与装备方面有着完整的产业链、有着深厚的技术和管理积累。发挥传统产业优势、“进城下海”打开市场新天地，打造“五商中交”就成为升级发展的必然选择。

　　“品质中交”。就是要打造中交生命共同体、利益共同体。当前公司处在高位运营，组织管理依然采用传统长链条模式，产业链优势没有充分发挥，市场开发以子企业在“红海”激烈竞争为主，难以适应当前市场要求。这就迫切要求我们进行组织变革，进行有效的资源整合和流程再造，建设更加适应市场的组织管理模式，发挥产业链各环节的主观能动性，构建与整体利益最大化相一致的完整产业配套体系，实现产业链向价值链的转变。只有这样，才能从单纯的工程施工，向投融资、设计施工总承包、技术研发、采购、物流、资产运营等完整产业链升级，实现由产业链低端向产业链高端、由低端市场向高端市场、由低话语权向高控制力的转变。基于此，公司启动适应性总部建设，明确总部“六个中心”定位和“六项职能”;成立事业部和区域总部，形成新型发展责任体系和管理体系。目的在于彻底理顺内部利益关系，彻底消除内部体制性障碍，彻底消除内耗，真正构建中国交建“利益共同体”和“生命共同体”。

　　“全球中交”。就是要破解海外业务发展瓶颈，全面提升海外业务发展水平。中交重组过程中，公司成立两个对外窗口，继承CHEC和CRBC两个国际知名品牌，定位于主要参与境外市场的经营。8年发展，两个牌子做大做强变成了实体，不可避免的形成了局部利益，甚至出现CHEC、CRBC与CCCC的关系上的分歧。打造“一体两翼”的发展平台和管理平台，根本上就是要解决这个问题。“一体”就是中国交建，这个“体”既是作为出资人的“母体”，也是作为世界500强企业的整体，实现形式是发展责任和管理责任为一体的海外事业部。“两翼”就是中国港湾和中国路桥，要把中国港湾和中国路桥打造成平台公司，任务就是以中国港湾和中国路桥的品牌，以海外事业部为核心，同海外事业部共同构成发展平台和管理平台。

　　“效益中交”。就是要全面提升公司基础管理水平。要率先建成世界一流企业，这就要求我们要具备：“一流的自主创新能力，一流的资源配置能力，一流的风险管控能力，一流的人才队伍，一流的国际化经营能力，一流的经营业绩，一流的企业文化，一流的品牌形象”。国务院国资委也明确了建设世界一流企业的13项要素。对照这些标准，我们发现，公司还有很多不足和短板。我们必须推进管理提升，坚持创新发展，全力推动公司实现内涵式、集约型增长，才能真正实现升级发展，早日建成世界一流企业。

　　“活力中交”。就是要充分调动中交人的积极性，同心同德、同向同行、共同给力。这就要持续推动文化深度融合，建设更加和谐统一、更具凝聚力和价值创造力的中交主流文化，强化集团意识、强化品牌意识、强化角色意识，形成生命共同体文化和理想共同体文化。“升级版中交”的发展目标的实现，重大改革创新的落实执行，关键在人、在广大领导干部，关键在人的思想认识;公司的改革发展对各级领导干部提出更高要求，需要选拔、培养、调配更多优秀干部，充实公司各级领导岗位。各级领导干部要根据“靠得住、能干事、在状态、善合作”的要求，照照镜子、查找不足、改进提高，做到思想到位、认识到位、执行到位，为公司改革发展担起关键职责，只有这样才能团结带领广大员工投入到伟大事业。

　　打造升级版中交，是系统工程、是渐进过程、是持久之战，唯有勇于改革，强化创新，才能突破思维禁锢，化解转型风险，实现升级成功。