沈阳米其林项目为何与众不同

　　与国内同类工程相比，沈阳米其林项目的体量、技术难度、复杂程度并不突出，但是工程项目建设却给人耳目一新的感觉。究其原因，主要基于两个关键因素。

　　第一个因素，项目业主是一个国际化程度很高的业主，这是项目与众不同的前提条件和关键因素。一个业主国际化程度的高低，不取决于项目投资方是否来自于国外，而在于项目业主是否具有先进的理念、思路，选择了适合的商业模式，采取了科学的管理方法和手段。米其林业主的国际化体现在三个方面。

　　一是，米其林业主是以项目整体效应最大化为目标，综合考虑和平衡了项目的使用功能、工期、品质、安全、造价，以及相关方利益、社会责任等等，不像传统业主“眼睛里只有钱和进度”。虽然从造价上看米其林项目并不太“经济”，但是从项目整体效应看却是趋于最经济的。

　　二是，米其林业主选择了最适合本项目建设的商业模式(或者说是发包模式)——EPC模式，这充分体现了“让专业的人做专业的事”的理念。传统业主常常有一个很不好的习惯，就是把理应由承包商决定的事情都揽到自己怀里来。抛开寻租的因素看，主要还是业主在观念、认识上的偏差，对角色定位的偏差，对专业化缺乏足够的理解和认识。这就像不少足球比赛，裁判成了比赛的焦点，岂不知“感觉不到裁判存在的比赛才有可能是最精彩比赛”的道理。米其林业主秉承 “合约至上”的理念，重承诺、守信誉，不参与、不干预合同约定由承包商负责的工作，避免了常见的承包商与业主之间的“斗智斗勇”，确保大家的精力、关注点始终集中和聚焦在实现项目整体效应最大化的目标上，节约了大量的隐形的和潜在的成本(包括时间成本)。

　　三是，米其林业主采取了不少先进的管理方法、手段，有效地提高了管理的效率。例如：建立了超OA的多方沟通协调平台，基于数据化、闭环式的例会制度，采取了标准化、数据化、图表化、信息化的管理手段，等等。

　　第二个因素，承包商是一个国际化程度较高的团队。作为目前在国内建筑行业市场化程度、国际化程度最高的企业，中建股份派出的管理团队不但很快适应、接受了米其林业主的理念、思路、方法，而且将这些先进的理念、思路、方法与国情、与行业、与自身特点结合在一起，实现了管理的创新。主要体现在三个方面。

　　一是，坚持“策划先行”。所谓策划，是指对整体方案的谋划，策划与计划不同，策划是“计划的计划”、“方案的计划”。好的项目策划具有系统性、完整性和预见性的特点。在投标阶段，中建团队就对项目的总体组织实施做了筹划;中标后，又先后对设计、施工、采购等工作进行分项策划。目前，项目正在组织编制三维的设备管线布置动画，对即将开始的设备安装工作进行策划。

　　二是，以设计为主导，将设计、施工、采购有机结合在一起。施工企业的长项是施工，但EPC项目一定是以设计为先导，项目团队一定要提前介入设计工作，从设计是否满足使用功能，设计的系统性、完整性，施工的经济性、便捷性，设备材料的功能、采购供应周期等方面综合考虑、影响、评估设计工作，并以此来指导施工和采购工作。目前国内一些企业也承接了EPC项目，也组建了设计+施工的联合团队，但很多只是形式上的 1+1，实际上还是按照“切块干”的思路各干各的事，导致设计与施工、设计与采购、施工与采购的脱节。而中建团队较好地解决了这个问题。这实质上体现了一个企业组合内外部资源的能力，体现了其市场化程度的高低。对不少企业来说，如何运用市场化的思路、方法、手段来组合和管理社会资源，这是亟待解决的课题。

　　三是，标准化管理。标准化管理、精细化管理是中建的特色，米其林业主采取的数据化、图表化的方法得到了中建团队的充分认可，并且结合自身特点加以完善和创新。我们可以看到，米其林项目在现场管理、安全管理、劳务管理等方面都较好地融合了东西方两种管理理念、风格和方法。

　　综上，项目之所以与众不同，关键在于具有国际化的业主和国际化的承包商，二者的关键词都是“国际化”。米其林项目不仅是“大市场、大业主、大项目”经营理念与国际化战略结合的成功案例，而且是将西方先进理念与国情、与行业、与自身特点密切结合的典型案例。