集权思想下的建企管理模式

　　企业集权化管理的趋势明显

　　集权与分权是相对而言的。纵观整个建筑业改革和发展的历程，无论集权还是分权，都与企业的管理模式密切相关，是企业为适应内外部环境变化，在管理模式上进行改革和创新的必然选择。

　　企业层面的管理。长期以来，建筑企业沿袭着“多级法人、分级管理”的组织模式，采取“集团(总公司)—二级企业(工程局/公司)—三级企业(号码公司/公司/工程处)”，以及“集团管二级企业，二级企业管三级企业”一级管一级的组织模式。为了扩大市场对接面，满足地方准入要求，各级法人机构又在各地分别设立了自己的分公司，呈现出“父子孙、叔伯舅、侄兄弟”同台竞争的局面。从上世纪90年代开始，不少企业在清理下属机构，缩短管理链条，提高专业化等方面开展了大量工作，虽然取得了一定成效，但是企业内部同质化竞争严重、多级法人林立、管理链条长、资源分散等核心问题并没有得到根本解决。即使一些企业改制为民营企业，一些企业实现了上市，这些问题依然普遍存在。

　　近年来，在来自于外部(包括市场、政府监管、资产保值增值等)和内部(包括管理、盈利、风险控制等)的双重压力下，不少企业在调整管理模式方面进行了很多有益的尝试。通常的做法有：一是加强市场协调，包括系统内协调和系统间协调;二是实施大项目经营策略，提高单个项目的规模;三是实施“三个集中”，即通过资金管理集中、材料采购集中、分包选择集中，提高资源利用效率和企业整体谈判能力;四是压缩管理链条。一些企业对规模小、效益差的下属机构进行了关停并转;五是实施专业化、区域化策略。企业内部按照专业和区域分工，推动系统内不同企业的差异化发展。

　　通过以上措施的实施，很多以往归属于下属机构的权限，逐步从三级企业、二级企业收回到一级企业、集团，企业层面的管理逐步从分权趋于集权。

　　项目层面的管理。改革开放前，建筑业沿袭着“企业直接组织项目实施”的项目组织模式和“企业核算成本”的成本管理模式。工程项目在哪里，企业就搬迁到哪里，由企业直接组织项目实施，并统一核算成本。改革开放后，作为城市经济改革的第一个突破口，建筑业改革借鉴了农村经济改革的经验，将土地承包制的原理运用到建设领域。同时，随着鲁布革经验在全行业的推广，企业不再随着项目而迁移，项目经理部成为企业内相对独立的组织，“项目经理承包制”的项目组织模式和“项目核算成本”的成本管理模式被广泛采用。

　　应该说，“项目经理承包制”对于明确项目的责权利，调动项目管理团队(特别是项目经理)的积极性，提高项目盈利水平，发挥了重要作用。但是，其弊端也是显而易见的。虽然一些企业采取了风险抵押机制、加强总部管理等措施，但仍然普遍存在着项目管理水平参差不齐、项目经理部趋于固化、资源分散浪费、企业总部管理行政化等问题。针对这些问题，不少企业开始将项目的资源配置、分包选择、材料采购、资金管理等权限上移，加强过程中的检查、监督和控制，一些企业还将“项目经理承包制”调整为“项目目标管理责任制”。同时，随着B O T、B T、E P C等新的项目类型在国内的兴起，企业承揽项目的范围由单纯的施工环节拓展到投资、融资、规划、设计、运营等环节，传统的项目经理部已经不能满足项目组织实施的要求，客观上要求企业必须介入项目的组织实施过程。正是基于以上原因，项目层面的管理也逐步从分权趋于集权。

　　因此，由于内外部环境发生的变化，无论是从企业层面，还是从项目层面，都客观要求建筑企业从分权管理向集权管理转型。

　　集权化管理面临的问题与挑战

　　总部机构的管理呈现官僚化的倾向。主要表现为：第一，由于总部部门配备有专业人员，对风险控制的意识远远超过一线人员，更容易发现问题。而部门业绩与经营业绩、项目业绩无关，“宁可错杀一个，不可漏掉一个”的心理普遍存在，企业经常会出现“议而不决”“决则否之”的现象。第二，总部管理权限不断增多，如果没健全履职制约机制，就会出现“好管的管，不好管的不管”“想管的管，不想管的不管”“有利的管，没有利的不管”“领导关注的管，领导不关注的不管”的现象。第三，总部远离市场一线和现场一线，主要通过下级机构的请示汇报获得信息，信息掌握并不充分。受下属人员诚信因素的影响，总部人员通常会有“杀价”的心理，而下属人员也常给总部预留出“杀价”空间，最终的决策结果经常取决于双方的谈判能力，而不是建立在客观实际的基础上。第四，总部管理的事项不断增多，部门和岗位分工越来越细，本位主义的现象逐渐显现，部门之间、部门内部的沟通协调越来越困难。总部人员常有“马路警察各管一段”的思想，即使发现了问题，只要责任不在自己，“小车不倒只管推”。第五，随着决策权上移，总部地位不断提高，寻租现象不可避免地产生。一般情况下，总部的权力越大，权力越集中，寻租现象也就越普遍。

　　企业响应外部要求的能力呈现下降的倾向。建筑业是提供加工定制产品的服务性行业，无论是在市场，还是在现场，都需要及时响应业主、设计、监理、政府、供应商、分包商、社区等相关方的要求。一些企业在实施集权管理后，都不同程度地出现了响应外部要求的能力下降的趋势。主要原因有：

　　第一，决策程序复杂。当市场一线、项目一线获得外部信息后，需要层层请示汇报。如果企业没有建立或者没有较好地建立标准化管理流程，决策将变得复杂而漫长，导致企业或是丧失商机，或是小事变大事，坏事变更坏。第二，信息传递失真。企业规模越来越大，由于管理集权，信息传递的链条加长，环节增多，信息在传递过程的失真现象越来越普遍。第三，管理人员积极性受到挫伤。无论在市场，还是在现场，很多工作的开展都需要充分发挥和调动一线人员的积极性、主动性和能动性。由于决策权上移，一线人员缺乏相应的人物权，从而产生了“多一事不如少一事”的心理，一些原本能够处理，或者能够处理得很好的事情，或是不处理，或是应付了事。

　　管理团队能力建设问题。随着企业管理趋于集权，企业总部的管理职能不断增多，对管理团队能力、素质和经验的要求越来越高。但目前不少企业的总部仍然是行政管理型总部，普遍存在着“大而不强”“全而不专”的现象，人员素质层次不齐，不少人员缺乏在一线工作的经历和经验，对各种事项的处理更侧重于对流程的处理，而不是对事项本身的处理，不能给予下级机构很好的支持、服务和指导。虽然在形式上实行了集权，但决策质量并没有提高，甚至还出现了下降。企业总部的能力建设问题，已经成为制约很多企业总部职能发挥的重要因素。

　　实现集权化管理的解决之道

　　建筑企业要真正实现集权化管理，既要发挥集权管理的优势，又要避免集权管理带来的问题，需要对建筑企业的管理模式进行调整、优化和创新。管理模式可以大致地细分为组织架构体系、授权管理体系、业务流程体系、预算管理体系、人力资源体系、信息化支持体系等多个方面。

　　组织架构体系。建立和完善符合集权思想下的组织架构体系，需要解决好三个问题。

　　企业内各级机构的定位问题。企业内的各级机构都是责任中心。按照职责权限范围及活动的特点不同，可划分为成本中心、利润中心和投资中心。由于长期采取分权制管理，建筑企业内的各级机构基本采取以下定位：项目经理部既是成本中心，又是利润中心;三级企业是利润中心;二级企业既是利润中心，又是投资中心;集团是投资中心。由于企业内部存在多级利润中心，必然导致决策权的分散。在实施集权化管理后，需要对企业内各级机构的定位进行重新调整和优化。通常来说，项目经理部是理所应当的成本中心，三级企业和二级企业是利润中心，集团是投资中心。在实践中，有不少企业将部分决策权上移后，并没有对机构的职责权限定位进行调整，导致机构承担的责任与拥有的权限发生了错位，从而影响了企业的履约能力。

　　组织机构的调整和完善问题。按照“强总部、精专业、细项目”的思路，调整和完善企业的组织机构。强总部，就是要把集团、二级企业的总部由行政管理型总部调整为经营管理、支持服务型总部，在总部层面形成较强的市场经营、投标报价、合约法律、项目策划、成本核算、技术支持、物资采购、人力资源、资金调配的能力，对项目的组织实施提供专业化的支持和服务。同时，随着不断缩短管理链条，三级企业拥有的资源应该分别向项目和二级企业转移，并最终取消三级企业，变三级法人为两级法人。精专业，一方面指市场开发的专业化，按照区域化、专业化的经营布局，通过对目标市场进行细化，逐步形成各自的专业优势和比较优势;另一方面指管理团队的专业化，要形成专业化的市场经营和项目管理团队。细项目，就是要夯实项目经理部这一级组织，明确项目经理部的责权利，调动一切积极因素做精、做细项目。

　　准确把握项目公司的定位问题。目前，很多建筑企业都进入投资领域，成立了不少以投资建设具体项目为目的的子控股公司(简称项目公司)。如何准确把握这类公司的定位，是企业实行集权化管理所面临的一个重要课题。按照法律、财务、税务等监管要求，项目公司必须要保持独立法人的地位，涉及项目公司的各项决策都应由其股东会、董事会做出。但是，就企业而言，又存在着将项目公司纳入统一管理的客观要求。特别是在同一区域内设有多个从事同类业务的项目公司时，应该采取“多块牌子，多套人马”的模式，还是“多块牌子，一套人马”的模式?很显然，“多块牌子，多套人马”必然会导致资源的分散和浪费。

　　在实践中，企业应该按照管理关系，而不是按照法律关系(财务关系)来管理这类公司。这是一个非常重要的问题，目前不少企业还没有认识到二者的不同。一些企业在处理与子控股公司的关系时，简单地按照法律关系(财务关系)的逻辑来处理本应按照管理关系处理的问题，例如子控股公司的法人治理结构的地位问题，人财物的管理权限问题，业绩考核问题等。这既增加了企业内部的管理层次，又割裂了企业内在的管理逻辑，还破坏了企业决策链条的完整性。

　　授权管理体系。传统企业在管理中有一个很难解决的问题，那就是如何平衡集权与分权，经常会出现“一抓就死，一放就乱”的现象。要彻底解决这个问题，应该按照“统一体系，分级授权”的思路来建立授权管理体系。所谓统一体系，是指无论企业内各级机构的股权关系、法律关系如何，企业所有的决策都是建立在统一的管理架构基础之下的决策，从而解决“一放就乱”的问题。所谓分级授权，是指在统一的管理架构体系下，要充分发挥不同管理层级的作用，使之具有与其责任相匹配的决策权，从而解决“一抓就死”的问题。在建立健全授权管理体系时，要坚持三项基本原则，形成三个机制。

　　分级授权的原则。企业对各报批事项的审核、审批，均应按照规定的环节、授权级次进行，各审核、审批人对其审核、审批承担相应责任。各报批事项未按规定完成上一环节审核的，不得进入下个评审/审批环节。其核心思想是：并不在于强调最高管理者具有最高的决策权，而是强调让最接近实际(一线)的人员具有与之相匹配的决策权。遇反对意见由上一级决策的原则。当报批事项在审核过程中出现反对意见，但授权审批人仍然坚持实施时，该事项要提交上一级授权审批人批准，原授权审批人批准无效。其核心思想是：在实行分级授权的情况下，既要保证职能部门充分发挥作用，又要减少因职能部门的官僚化倾向导致决策效率降低的现象。

　　内部程序高于外部程序的原则。企业对外的合同及其它相关文件的签署/签发均应在内部审核、审批程序全部完成后，再由规定的文件签署人签署/签发。未完成规定的内部审核、审批，不得进行文件签署/签发。其核心思想是：在企业内存在多级法人或非法人机构时，无论这些机构的组织架构、法律关系如何，都应确保整个企业是建立在统一的管理架构之下的，保证企业所做的每一项决策，都是在这个统一的管理架构下做出的。

　　业务流程体系。这里主要谈谈制度体系的建设。不少企业都强调制度化建设，但在执行过程中却遇到很多问题，其直接结果或是有制度不执行，或是制度与操作两层皮。究其原因，核心问题是“制度没有建立在流程上”。要建立符合集权思想下的业务流程体系，或者说制度体系，就必须做到“将制度建立在流程上”。在建立过程中，需要注意两个问题。第一，要确立“模块化、流程化、表格化”的制定原则。标准化是指将企业的生产、经营、管理等工作，按照类别、级次分解为最基本的工作单元;流程化是指按照P D C A的管理思路，将每个工作单元按照时间顺序、操作顺序进行细化，同时运用5W1H的方法，对每一个细化的内容加以明确;表格化是指将分解、细化后的工作步骤、内容、要求转化为表格，好的表格能够起到引导和培训作用。第二，要建立完整的企业制度体系的框架。通常情况下，建筑企业需要编制《综合管理手册》《人力资源管理手册》《财务资金管理手册》《项目管理手册》等，其中《项目管理手册》是核心文件，其他手册均应围绕着该手册展开，做好接口与衔接。

　　预算管理体系。现代企业制度讲求每个岗位责权利的对等和匹配，其中“权”包括人权、事权和财权。预算管理体系涵盖的内容比较多，这里着重谈谈管理费用预算，也就是通常所说的财权。管理费用预算包括预算的编制、审批和使用。

　　预算的编制。在编制中应遵循以下原则：要让每个具有决策权的岗位都有可支配的费用预算额度。即：预算单位要划分到最小的业务单元。只要某个业务单元对某类业务负责，就应该有独立的预算。通常情况下，每位高层管理者、每个部门、每个项目都应作为一个独立的预算单位，费用预算应与工作计划直接挂钩。编制费用预算应该建立在编制工作计划的基础上，严格意义说，与其说是编制费用预算，倒不如说是编制工作计划的费用计划;管理费用应按照管理口径，而不是财务口径进行汇总和统计，即管理费用应包括财务科目中的管理费、营销费、差旅费、办公费、人员费等。只有这样，才能准确衡量每个预算单位“花了多少钱，办了多少事”。费用预算应与人员流量挂钩，人员流量是指每个岗位人员在岗月数的累加，而不是人数的累加。只有这样，才能确保准确度量人工成本。

　　预算的审批。不少企业在审批预算时，多由预算管理部门与各个预算单位就费用金额进行讨价还价。但事实上，真正意义的预算审核应该建立在对年度工作计划审核的基础上。在操作步骤上，首先由主管领导与预算单位负责人共同研究确定下一年度的工作计划，然后对费用预算审核。之后，由综合管理部门把所有预算单位的工作计划汇总为企业下一年度的工作计划，由企业最高管理层对工作计划进行调整和优化，然后才由预算管理部门对企业费用预算进行总体平衡。并且，这个过程应该是几上几下。费用预算审核工作应该是全体管理者，特别是中高层管理者，共同参与和完成的管理性工作，预算管理部门仅仅提供专业化的支持。

　　预算的使用。所谓使用就是指预算的支出。每个预算单位都有“自己”的费用预算，预算是否使用、什么时候使用、使用多少应由预算单位负责人来决定。其目的是“让最接近实际(一线)的人员具有与之相匹配的财权”，从而确保事权与财权的统一。当然，为了避免财权的滥用，对于超出预算的支出，以及虽然在预算范围内但单笔超出规定额度的支出，仍然需要上一级的管理者审批。同时，预算的使用还应与阶段性业绩完成情况挂钩，确保预算与阶段性业绩的匹配。通过建立以上机制，既可以保证每位管理者拥有相应的财权，又能够对财权的使用有相应的制约。

　　人力资源管理体系。在很多企业里，不但在集团或二级企业层面，而且在三级企业层面，从事同一类型工作且具有相同级次的人员，都存在着岗位名称不同，职权规定不同，薪酬体系不同，福利标准不同的现象。这些不同，不仅不利于企业管理的标准化，而且制约了人才在系统内的有序流动。

　　建立标准化的制度体系。这种标准化至少应该包括岗位设置标准化、职责权限标准化、薪酬福利标准化。岗位设置标准化，是要做到岗位的类别、层级、名称的统一;职责权限标准化，是要在岗位设置标准化的基础上，做到企业内从事同类工作且具有相同级次的岗位的职责、权限的标准化;薪酬福利标准化，是指薪酬、福利体系的标准化，而不是薪酬、福利标准的标准化，要求企业建立市场化的薪酬、福利体系。需要注意的是，强调标准化的目的在于强调企业要“统一共性”，而不能是各行其是。在统一的制度体系框架下，各级机构可以根据自己的实际情况，做出适当的调整，做到“彰显个性”，并非要求企业上下完全一致。

　　建立完善的职业发展通道。在传统企业里，员工的发展通道通常有两个。一是行政通道，员工无论从事何种专业工作，到了一定阶段就必须谋求转到行政职位上来，否则他将难以获得更高的收入和企业地位。二是技术职称通道，通过职称晋级。实施集权化管理，需要有足够的专业人才，这就要求企业必须从根本上改变“官本位”的传统思想，从制度上解决员工发展通道的问题，鼓励员工朝着专业化方向发展。在实践中，可以考虑建立宽幅式的职务序列。即：除行政序列以外，设置市场营销、项目管理、合约商务、技术管理、人力资源、财务资金等专业人员的发展通道，为专业人员构建专业化的发展空间。只有解决了发展机会均等的问题，才能真正推动员工朝着专业化方向发展。

　　建立更有效的激励约束机制。企业应围绕利润指标设计考核制度，通过设立经营奖、管理奖、超额利润提成等多种方式，加大对经营管理团队的激励力度，激励他们更好地为企业创造财富，把以人为本真正落到实处，从而最大程度地解放生产力。

　　信息化支持体系。信息化技术是推动集权化管理的利器。

　　近年来，建筑企业对企业信息化的重视程度不断提高，特别是在住建部关于特级资质企业重新就位的规定出台后，很多企业对信息化建设的热情空前高涨，但在信息化建设和使用中，仍然存在着不少问题。《施工企业管理》杂志社对建企信息化建设的问题曾展开过多角度的探讨，在此不再赘述。

　　建筑企业要实行集权化管理，需要对企业管理模式进行调整、优化和创新。同时，企业还要建立起符合集权化管理的企业文化，企业的最高管理者必须要谙熟此道，做到收放自如。只有这样，才能彻底根除“一抓就死，一放就乱”的现象，才能真正发挥集权化管理的作用。