探析中国建筑（上）

　　中国建筑工程总公司(简称中建总公司、中国建筑或中建)是由中央直接管理的国有重点骨干企业，在业界享有较高的声誉。本文将中国建筑作为研究对象(除特别注明外，数据均为截至2011年底的上市公司数据)。

　　企业基本情况及分析

　　企业的基本情况包括企业的历史沿革、发展战略、主营业务、组织架构、主要负责人，这些是决定和影响企业发展的重要因素。

　　从历史沿革看。中建总公司主要源于建设部系统，发展历程可以用三个关键词概括。

　　历史悠久。中建总公司成立于1982年6月11 日，由原国家建工总局根据国家政企分离政策转制而来，包括：前身可以追溯至1952 年中央人民政府建筑工程部成立时由军队集体转业并移交管理的六大建筑工程局，1957 年7月成立的专门从事对外经济援助建设的中国建筑工程公司，以及主要从事进出口贸易的设备配件出口公司、天津材料配件公司。1999年底又接收了与建设部脱钩的中外建、中外园林、中建机、泛华、中联重科(2003年划出)、中建科等六家企业。

　　身世显赫。中建总公司组建之初，是国务院直接管理的十大公司之一，计划单列，第一、二任“一把手”均由原城乡建设和环境保护部副部长调任;1999年被确定为39家国有重点骨干企业之一;2006年首次进入世界500强，位列第486位。中建股份于2007年12月10日设立，由中建总公司、中石油、宝钢集团、中化集团共同发起，4家发起人均为世界500强企业和中央直接管理的国有重要骨干企业。

　　完全竞争。在所有的国有建筑企业和中央企业里，中建总公司几乎是最早完全进入市场的企业。组建之初，由于是计划单列，不隶属于某个部委，没有国家部委所属建筑企业享有的行业保护;由于是中央企业，没有各省市建设系统所属地方国企享有的地域保护;由于房建市场是最早放开的市场，没有其他中央企业享有的垄断地位。为此，中建将自己定位为“惟一一家不占有国家大量资金、资源和专利，从事完全竞争行业而发展壮大起来的国有企业”。

　　从发展战略看。企业的发展战略包括企业使命、核心价值观、战略目标、发展策略等主要内容，这里重点谈谈战略目标与发展策略。

　　战略目标。从2003年起，中建的战略目标被概括为“一最两跨”。“一最”是长期奋斗的方向，具体表述为“最具国际竞争力的建筑地产集团”;其中，“最具国际竞争力”是奋斗目标，“建筑地产”是目标市场定位，“综合企业集团”是运营特色。“两跨”是阶段性发展目标，随着时间的推移，被赋予不同的内涵，2009年之前，表述为“跨入世界500强、跨入全球建筑地产集团前10强”，目前的表述是“在2015年前，跨入世界500强前百强、跨入全球建筑地产集团前3强”。2011年，中建已经成为世界500强中的第100强，并成为全球最大的建筑地产集团;预计，未来的“两跨”将会被赋予新的内涵，在保持规模的同时，更加注重发展的质量。

　　发展策略。中建的发展策略被概括为“五化”，即：专业化、区域化、标准化、信息化、国际化。“五化”之间存在内在的关联，其中：国际化是目标，其他“四化”均为国际化提供服务和支撑;通过专业化推动区域化;在专业化、区域化的基础上实现真正的标准化;在标准化的基础上建立信息化。

　　专业化，是指在施工领域内选定若干细分市场和下游产业，以内部整合和外部并购的方式，组织优势资源打造一批占领高端市场的专业公司，使之成为公司的效益支撑和品牌支撑。中建通过设立、重组等多种方式，先后成立了中建设计集团、中建装饰集团、中建安装、中建钢构、中建商砼、中建市政、中建铁路、中建电力、中建筑港、中建交通等一系列专业化公司，以期通过整合专业资源形成专长优势，达到专注专业领域发展和支撑主业发展的目的。

　　区域化，是指在施工领域内选定重点经营区域，强化对重点区域资源的配置强度，并保证这些资源在区域层面实现区域的效益最大化和可持续发展。目前，已经成立了东北、西北、西南等区域总部，代表中建股份牵头区域高端对接，协调各子企业经营行为。

　　标准化，是指推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理工作，在集团层面建立体系完整、统一受控的管理体系，实现提高管理效率、降低机构成本、塑造统一企业内涵的目标。中建已着手推行管控模式标准化、商业模式标准化、组织架构标准化、薪酬体系标准化、生产经营管理标准化等工作。

　　信息化，是指以适量的投入为原则，将信息技术与先进管理理念相融合，以此提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，获取最佳效益。目前，中建正在着手建立服务于全集团的集采平台。

　　国际化，是指顺应全球化趋势，在全球范围内配置资源，开拓市场，学习先进经验，不断提升集团的国际化程度。具体来说，就是要具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式;具有国际化能力，在全球范围内配置资源;在保证发展质量的前提下，向海外充分配置资源;不断加强与所在国家和地区的文化融合。

　　从主营业务看。中建将业务划分为房屋建筑工程、国际工程承包、基础设施建设与投资、设计勘察、房地产开发与投资等5个板块。按照本专栏第一篇建立的分析架构，本文将这些业务简称并重新排序为：设计勘察、房建业务、基础设施、地产业务、国际业务。

　　设计勘察。定位为“无设计不优”，主要涉足房建、市政领域，在业界位居前列;从事设计业务的主要是中国中建设计集团有限公司(简称中建设计集团，原北京院改建为直营总部)，以及管理的东北院、西北院、西南院、上海院、西南勘察院、市政西北院、贵州科研院等7个甲级设计院。中建股份的科技与设计管理部，属于总部的职能管理部门。

　　房建业务。定位为“无房建不稳”，营业收入、经营性净现金流的主要贡献板块，在业界长期位列前茅;从事房建业务的主要有中建一局至八局等8个工程局，中建装饰集团、中建安装、中建钢构、中建商砼等专业公司，以及目前隶属于中建总公司由中建股份委托管理的中建新疆建工(集团)有限公司。

　　基础设施。定位为“无基建不强”，主要涉及公路、市政、铁路等领域，在业界属于追赶者;从事基础设施业务的主要有中建股份基础设施事业部，中建交通建设集团有限公司(简称中建交通，以中建市政、中建铁路为基础组建，2012年7月成立)、中建电力、中建筑港等专业公司，以及中建一局至八局。

　　地产业务。定位为“无投资不富”，是利润的主要贡献板块，在业界处于“央企第一、行业排头”的地位;旗下主要有中国海外集团有限公司(简称中海集团)下属中国海外发展有限公司(00688.HK)所属的中海地产集团有限公司，以及中建股份房地产事业部及其管理的中国中建地产有限公司，分别以“中海地产”、“中建地产”的品牌开展地产业务。

　　国际业务。定位为“无海外不亮”，是中国国际工程承包业务的开拓者，目前处于前三甲地位;主要依托海外事业部和海外机构开展海外业务，主要的海外机构包括：中海集团下属的中国建筑国际集团有限公司(03311.HK，香港)，由中建股份海外事业部管理的中建阿尔及利亚分公司(阿尔及利亚)、中国建筑(南洋)发展有限公司(新加坡)、中建美国有限公司(美国)、中建中东有限责任公司(阿联酋)。

　　从组织架构看。在总部层面，设有董事会办公室、办公厅、企业管理与策划部、人力资源部、财务部、资金部、投资部、法律事务部、市场与客户管理部、安全质量环境部、科技与设计部、企业文化部、信息化管理部、审计部(监事会办公室)、监察局(巡视工作办公室)、总部事务管理局、老干部局、综合管理部等18个职能部门，海外事业部、基础设施事业部、城市综合建设部、房地产事业部等4个事业部，以及以内部培训为主的中建管理学院(中建党校)。

　　在这些部门中，职能定位不同于通常情况的有：企业管理与策划部承担业绩考核职能，将战略与考核放在一个部门，以期实现战略从制订、执行、考核的完整闭环;市场与客户管理部负责高端公共关系、高端市场营销以及市场协调;企业文化部承担有政工、机关党务等职能;综合管理部负责管理存续企业;城市综合建设部由原建筑事业部更名组建，以城市综合建设开发为主要业务，以期发挥中建的设计、房建、基础设施、地产等“四位一体”的优势。

　　在集团组织架构方面，中建采取“集团—二级企业—三级企业”的三级法人模式。截至2011年底，共有二级企业57 家，三级企业229 家。需要说明的是，中建各级企业的管理层级并不是按照法律关系来确定，一些在法律上属于二、三级的企业(通常是为满足对外经营需要设立)，在内部按照三、四级企业管理;一些在法律上属于三、四级的企业，在内部按照二、三级企业管理(例如中海地产在法律关系上属于四级企业)。更有特色的是，为推动专业化发展，中建组建了一大批按照“二级半”管理的专业化公司。从内部管理看，主要的二级企业包括中海集团以及下属的中国海外发展(00688.HK)、中国建筑国际(03311.HK)，中建一局至八局，中建设计集团及其管理的各家设计院，中建交通，以及目前由中建总公司持股的中建新疆建工。

　　除自身是上市公司，中建还拥有中国海外发展(00688.HK)、中国建筑国际(03311.HK)、中国海外宏洋集团有限公司(00081.HK)、远东环球集团有限公司(00830. HK)、新疆西部建设股份有限公司(002302.SZ)等5家上市公司，其中前4家均所属于中海集团。

　　从主要负责人看。一家企业的发展与主要负责人的能力和素质、配置结构，以及班子团结密切相关。

　　主要负责人。自1982年组建至今，中建先后经历了肖桐、张恩树、马挺贵、孙文杰、易军等5位“一把手”。在近三任中(参见表1)，马挺贵总经理，具有在工程局、海外机构、总部部门工作履历;1986年任中建总公司总经理，在任15年期间，中建始终保持了中国建筑企业排头兵的地位，但与其他企业的差距被逐渐缩小。孙文杰总经理，自35岁赴香港工作20年，成功打造了长期为中建贡献50%左右利润的子公司——中海集团，被香港媒体誉为“红筹大班”;2001年任中建总公司总经理，在任9年期间，极大地推进了中建的市场化进程，完成了整体上市，但营业规模从2003年起被受益于行业重组、以及铁路市场规模快速扩大的中铁工、中铁建所超越，海外规模从2006年起被中交超越。易军董事长，长期在总公司直属企业工作，曾公派赴英国留学，其创建的中建建筑承包公司曾长期主要为国内外高端业主在国内投资建设的项目提供服务;2010年任中建总公司董事长、党组书记，2011年底中建重返建筑业营业规模榜首位置。

　　表1  近三任主要负责人基本情况

姓名	职务	起止时间	基本履历	任内其他主要负责人
马挺贵	中建总公司总经理、党组副书记（1993年之前任党组书记）、法定代表人	1986-03 ~ 2001-03	1939年12月出生，河北人；1962年从天津大学土木建筑系毕业，历任建工部六局三处技术员、施工队长、局团委书记，国家建委一局计划处负责人、二公司经理，国家建委外事局援建科威特办事处，直属局处长，国家建工总局工程部副经理、伊拉克经理部副经理，中建总公司阿尔及利亚经理部经理，1984年任中建总公司副总经理。	张青林（中建总公司党组书记）
孙文杰	中建总公司总经理、党组副书记、法定代表人，兼中建股份董事长、法定代表人，中海集团董事长	2001-03 ~ 2010-05	1946年5月出生，上海人；1967年从上海同济大学毕业，在建工部三局参加工作；1981年赴港工作，1984年起历任中国海外建筑工程有限公司副总经理、总经理，中海集团副总经理、总经理；1997年任中建总公司副总经理兼中海集团董事长、总经理。	张青林（中建总公司党组书记）；郭涛（中建总公司党组书记，兼中建股份副董事长）
易军 （现任）	中建总公司董事长、党组书记、法定代表人，兼中建股份董事长、法定代表人，中海集团董事长	2010-05 ~ 至今	1960年12月出生，湖南沅陵人；1982年从重庆建筑大学工民建专业毕业，在中建总公司参加工作；1987年公派赴英国留学一年，回国后任北京燕莎中心项目经理；1988年起历任中建总公司总承包部副总经理、总经理兼中建建筑承包公司（现中建国际建设有限公司）总经理；2001年任中建总公司副总经理，2007年任中建股份总经理。	官庆（中建总公司总经理、党组成员，兼中建股份董事、总裁）
说明：本专栏和本文所采用的基础性信息均来自公开渠道，包括但不限于：上市公司的招股说明书、历年年度报告、公告，总公司的社会责任报告、短期债券募集说明书，企业网站，历年ENR225家承包商报告，国务院国资委、发改委、住建部、交通部、铁道部、统计局等部委网站等。

    配置结构。包括班子配置结构和主要负责人配置结构。

　　班子配置结构。虽然不少央企已经整体上市，但由于国务院国资委不能直接作为出资人，仍需保留集团公司的“壳”，而上市公司要保持独立性，同一人不能在集团和上市公司同时担任行政职务，因此通常采取“在集团任党务职务、在上市公司任行政职务”的模式，实现“两级机构、一套班子”。但由于集团的党务职数(党组成员或党委常委)有限，上市公司因经营管理需要，一般会配置较多的副职(副总裁、副总经理等)，这就会出现未在集团担任党务职务的副职。中建的情况是：中建总公司有6位党组成员(职数为7人);中建股份有13位高管(包括董事长在内的经营管理团队、监事会主席、董事会秘书)。

　　主要负责人配置结构。对于整体上市的央企，在集团层面，主要负责人岗位一般设置董事长、总经理、党委/党组书记3个;多数央企按照2人模式配置，但也有按照3人模式和1人模式配置。在上市公司层面，主要负责人岗位一般设置董事长、总经理2个，少数还设有副董事长岗位;多数央企按照2人模式配置。中建的情况是：在集团和上市公司，均按照2人模式配置。

　　从表1看，中建按照“两架马车”模式配置，但与以往的“两架马车”模式相比，“一把手”的作用更加明显。这种配置更有利于企业内部形成统一意见，但由于副职因是否在党组任职而存在事实上的差别，如何更好地调动、发挥班子成员的积极性，是需要重点考虑的问题。

　　综上，中建是由中央直接管理的国有重点骨干企业，是建筑央企乃至国有建筑企业中市场化程度最高的企业，其特点可以概括为三组关键词，即：“政府背景+市场化”、“房建业务+地产业务”、“领军企业+前景看好”。

　　主要指标和经营结构分析

　　通常，建筑企业关注的主要指标有：新签合同额、营业收入、利润总额、净利润、总资产、净资产等。从表2看，2011年，中建的新签合同额、营业收入、利润总额、净利润、总资产、净资产分别达到9307亿元、4828.37亿元、258.92亿元、192.39亿元、5058.29亿元和1184.36亿元，分别比2006年增长了3.41倍、2.62倍、4.40倍、4.36倍、3.34倍和8.20倍。

　　表2  近6年主要指标情况

指标	2011年	2010年	2009年	2008年	2007年	2006年
新签合同额（亿元）	9307	8015	4593	3203	3030	2110
营业收入（亿元）	4828.37	3706.57	2603.96	2020.97	1683.06	1332.06
利润总额（亿元）	258.92	196.44	133.17	68.61	96.56	47.96
净利润（亿元）	192.39	147.2	95.06	46.39	70.65	35.89
总资产（亿元）	5058.29	3978.26	2961.39	2041.68	1659.39	1164.37
净资产（亿元）	1184.36	1032.81	911.89	307.14	260.20	128.68
注：1.本表数据根据招股说明书和历年年报整理。2.中建股份原计划2007年上市，但最终于2009年7月29日上市，因此2008年数据比2007年数据有较大起伏。

    从这些数据看，中建在过去6年的表现可以用“优秀”来评价。那么，这些数据是怎么构成的，每个构成部分是否也同样优秀?下面，从业务结构(不同业务板块的构成)、市场结构(不同建筑细分市场的构成)、区域结构(境内与境外业务的构成)来分析中建的经营结构，以及影响经营结构的内在因素。

　　从业务结构看。这里主要分析各个业务板块的营业收入构成。

　　从图2看，设计勘察业务属于正常增长的业务，收入占比基本保持在1%左右;房建业务虽然占比从2006年的82.95%下降到2011年的76.69%，但始终是中建最大的业务;基础设施业务是发展最快的业务，占比从2006年的5.84%提高到2011年的12.12%;地产业务深受宏观形势的影响，占比从2006年的8.79%提高到2009年的14.61%，但2011年又下降到10.07%。因此，在过去的6年里，中建业务结构的变化为：房建业务、基础设施业务分别增减了6个百分点。

　　图2  近6年各业务板块营业收入构成变化图

　　虽然整体业务结构变化不大，但每个板块内部的业务结构正在发生着持续变化。中建先后组建了中建设计集团、中国中建地产有限公司、中国建筑装饰集团有限公司、中建工业设备安装有限公司、中建钢构有限公司、中建商品混凝土有限公司等，加快业务结构调整。2011年，12个专业板块累计完成的新签合同额、营业收入同比增长17.5%、14.5%。其中，以中建安装、中建市政、中建装饰、中建路桥、中建钢构、中建商砼等板块的表现较为突出。(参见表3)

　　表3  2011年部分专业公司/板块主要指标

专业公司/板块	中建安装	中建市政	中建装饰	中建路桥	中建钢构	中建商砼
新签合同额（亿元）	519	244	186	169	48	37
营业收入（亿元）	211.7	182.9	141.2	188.9	65.3	34.6
营业利润率	5.53%	5.19%	2.83%	4.08%	7.50%	7.23%
注：本表数据源自中建股份2011年度报告。

    从市场结构看。从建国初到改革开放前，中建所属的工程局主要从事汽车、机械、石油、化工等工业建筑建设;改革开放后，随着城市建设需求的迅速扩大，中建进入房屋建筑市场，并将房建作为主业;从本世纪初开始，随着相关建筑市场的开放，中建又逐渐进入公路、市政、铁路、电力等细分市场。因此，从大的市场结构看，中建分为房建和基础设施两大市场。

　　为加快基础设施业务发展，中建先后组建了中建铁路建设有限公司、中建市政建设有限公司、中国建设基础设施有限公司、中建电力建设有限公司、中建筑港集团有限公司等公司，今年又以中建市政、中建铁路为基础组建成立了中建交通。从表4看，近6年来，基础设施新签合同额实现较快增长，占比基本保持在14%左右(除2009年，主要是铁路业务增量较大)。

　　表4  近6年房建、基础设施业务新签合同额

指标	2011年	2010年	2009年	2008年	2007年	2006年
房建业务新签（亿元）	7223	6378	3246	2466	2315	1599
基础设施新签（亿元）	1207	992	867	378	327	263
小计（亿元）	8430	7370	4113	2844	2642	1862
基础设施占比（%）	14.32%	13.46%	21.08%	13.29%	12.38%	14.12%
注：1.本表数据根据招股说明书和历年年报整理。2.小计数为基础设施和房建业务的新签合同额之和，不含设计、地产业务的新签合同额。

    从区域结构看。中建是国内最早从事对外经济援助建设的企业，曾经长期是中国国际工程承包业务的领跑者。近年来，通过提升中建阿尔及利亚、南洋、美国、中东等海外机构的管理层级，加大资源投入，推动中国建筑国际(03311.HK)走出香港市场等措施，加快推动海外业务发展。

　　从表5看，近6年来，虽然境外收入逐年增长(除2011年)，但增幅从2006年的16.85%下降到2011年的-9.14%;境外收入占比(国际化指数)从2006年的15.31%下降到2011年的5.80%，低于2011年8家建筑央企的平均值11.0%，以及排在第一的中国水电的25.8%。

　　表5  近6年境外营业收入情况

指标	2011年	2010年	2009年	2008年	2007年	2006年
境外收入（亿元）	280.67	308.93	298.35	251.53	232.32	203.91
境外收入增长率	-9.15%	3.55%	18.61%	8.27%	13.93%	16.85%
境外收入占比	5.81%	8.33%	11.46%	12.45%	13.80%	15.31%

 
    从数据看，中建近年来的海外业务发展并不理想。究其原因，主要与组织模式有关。从1982年组建后，中建的海外业务组织架构历经几次大的调整，每次调整都带来较大的人事变动，但基本延续了“海外部+海外机构”的海外业务组织模式。而对于建筑央企，真正拥有大量资源(包括人才、技术、设备、资金、管理等)的是工程局，只有让工程局成为海外开拓的主体力量，才能实现海外业务的持续快速发展，这在中交股份、水电股份都得到很好的验证。虽然中建也尝试将一些海外区域授权给工程局经营，但或是由于授权不充分，或是工程局与海外部门之间没有形成合力，工程局在短期内难以适应当地环境，再加上近年国内建筑市场持续繁荣，工程局就更缺乏“走出去”的内在动力。

　　综上，从经营结构看，中建的情况是喜忧参半。喜的是，房建业务强劲增长，基础设施业务持续增长，地产业务克服不利影响稳定增长，勘察设计业务平稳增长;忧的是，海外业务急需扭转颓势。