中高层管理者激励约束机制的构建

　　中高层管理者激励约束面临的主要问题

　　建筑企业的中高层管理者，通常包括企业总部、分支机构(包括子企业、分公司)、项目部三个层面的单位负责人和部门负责人。本文所谈的中高层管理者，主要是指企业负责人、总部部门负责人、分支机构负责人。

　　按照激励约束的特点，中高层管理者可以划分为三类六个群体，即：单位正职(包括企业主要负责人、分支机构主要负责人)、单位副职(包括企业负责人、分支机构负责人)、总部部门负责人(包括部门正职和副职)。不同的群体具有不同的特点，面临着不同的激励约束问题。

　　表1：中高层管理者激励约束的特点及问题

    基于激励约束框架体系的激励约束机制设计

　　建筑企业激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标管理体系、业绩考核体系、激励约束方式(手段)、职业发展通道、企业文化建设。下面，针对中高层管理者，从六个方面来构建激励约束机制。

　　公司治理结构。公司治理结构涵盖的内容很多，与激励约束机制直接相关的是治理架构、内部授权体系和议事决策规则。一个完善的公司治理结构，应该是遵循“充分授权与权力约束并重”的原则，实现权力的有效制衡。

　　治理架构。对于公司制企业，治理架构包括股东(大)会、董事会、监事会、经营层，“三会一层”实现了所有权、决策权、经营权、监督权的分离，形成了委托代理与监督制衡的权力框架。同时，国有企业的党委(党组)、纪委(纪检组)、职代会、国资委外派监事会(“两委两会”)成为国有企业治理架构的重要组成部分，在政治核心、监督保障、民主议事、出资人监督等方面发挥了积极作用。

　　在实践中，治理架构中的董事会与经营层(特别是董事长与总经理的定位，董事作用的发挥)、经营层与党委(特别是总经理与书记的定位，总经理办公会与党委会的定位)，以及监事会作用的发挥是重点和难点问题。这些关键点的设计与安排，直接影响到对企业负责人(特别是主要负责人)的激励与约束。

　　内部授权体系。这是能否调动中高层管理者积极性的关键所在。内部授权体系不但包括董事会对经营层的授权，而且包括经营层内部的授权(通常叫做领导分工)，以及经营层对部门、分支机构、项目部的授权。目前普遍存在两种现象。一种是授权不足，责权不匹配。例如，只明确了某人或某个机构负责某事，但没有授予相应的人、财、物权。另一种是授权过度，将所有权力都授予了某人或某个机构。这两种现象分别导致：要么企业主要负责人事必躬亲，其他人都成了“办事员”，都按照领导的指示而不是按照职责开展工作;要么是积极性没问题，但“山头林立”，各自为战。

　　解决这些问题需要把握两个方面。一是要让每个机构、每位管理者都拥有与其承担的责任和任务相匹配的权力，包括对人、财、物、事的调配权、使用权、决策权。二是要“注重”并“注意”发挥部门的作用。所谓注重，是指要注重部门的参谋角色，注重发挥部门在专业领域的审核、把关作用;所谓注意，是指要注意避免部门权力扩大化，使部门成为实质上的决策者。这就需要企业按照“统一体系，分级授权”的思路，梳理业务流程，明晰管理界面，明确职责任务，合理配置权力。这是一项长期的系统性工作，需要持之以恒，持续改进。

　　议事决策规则。这是确保中高层管理者在规定范围内正确行使权力的关键。议事决策规则包括公司章程、董事会议事规则、总经理工作条例、会议制度等。目前的普遍现象是，虽然很多企业制订了规则，但规则并没有很好地发挥约束作用。究其原因，主要是制订规则的主导思想存在偏差。这些企业制订规则的出发点是确保实现主要负责人的意图，而不是按照现代企业管理的本质要求，建立所有权、决策权、经营权、监督权相分离的权力制衡机制。

　　建立健全议事决策规则要把握两个关键点：一是从理念上、程序上、细节上构建发表、听取、采纳不同意见的正式渠道，健全让参与决策的人员在整个过程中能够并且愿意充分发表不同意见的机会和场合;二是要按照“遇到反对意见由上一层级决策”的思路建立决策救济途径，避免因出现反对意见而导致相关事项议而不决、久拖不决。

　　这里要谈谈国有企业的“三重一大”制度。无论是按《公司法》设立的公司，还是按《全民所有制工业企业法》建立的企业，国有企业的日常决策通常是以总经理办公会、党政联席会等形式，通过“集体议事”方式决策。虽然是听取各方意见，但无论意见如何，主要负责人都具有决定权。“三重一大”制度则是一种“集体决策”形式，对重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用，采取“一人一票，少数服从多数”的方式决策。也就是说，只要是讨论“三重一大”事项，无论是上什么会，都应该按照“集体决策”方式决策。但在实践中，很多人并没有认识到这一点，导致一些企业的“三重一大”制度流于形式。

　　目标管理体系。目标可以成为激励员工努力工作的主要动力源之一，对于中高层管理者更是如此。目标管理体系包括目标的制订、分解、执行和反馈。这里谈谈目标的执行与反馈。

　　目前，很多企业都制订了发展规划、年度目标、年度计划，并且对目标、计划进行了分解，年底进行考核，但效果似乎并不理想。除了目标制订、分解、考核环节，很多是在执行环节出现了问题。要真正让目标执行到位，中高层管理者需要把年度的目标、计划、要求融入到日常的批示、讲话、视察、检查、报告中来，企业从上到下要养成按照目标、计划开展工作、检查工作、反馈情况、进行整改的工作习惯。如果企业的年度报告都是对照上一年度的报告一条一条地梳理、一项一项地总结，在此基础上再提出下一年度的目标、计划与要求，那么目标执行何愁不到位?相反，如果年年都是新提法，年年报告不关联，目标、计划也只能是说说而已，企业也主要是依靠领导的指示，依靠惯性去发展。

　　业绩考核体系。包括指标设定、考核标准、考核程序、考核方法等内容。指标设定包括设置哪些指标，对指标的细化要求，以及指标权重等;考核标准包括具体指标的基准值，基于基准值增减变化的评价;考核程序包括考核的步骤、安排、要求;考核方法包括考核的方式、手段、人员。

　　在构建中高层管理者的业绩考核体系时，需要注意三个问题。一是指标设置。目前存在指标过多、过杂的趋势。企业管理涉及到企业的方方面面，企业对各个管理层级提出管理要求是必要的。但业绩考核是针对业绩的考核，不能把管理要求简单地等同于业绩要求，把业绩考核变成对管理要求的考核。如若不然，企业就会越来越关注内部事务、关注领导，而不是去关注市场、关注业主、关注项目。考核也将演变成博弈，考核结果主要取决于双方讨价还价的能力，而不是实际的业绩。二是副职考核。不少企业有一个有趣的现象，虽然业绩考核几乎覆盖到每位员工，但却很少有针对副职(特别是企业副职、分支机构副职)的考核，通常只是将正职的考核结果乘以一个系数(一般根据民主测评结果确定)。这就导致：要么副职之间难以比较，要么这种比较与业绩基本无关。而合理的做法应该是将副职的考核与副职的分工、目标、任务挂钩。三是程序公平。要让业绩考核真正发挥作用，保证程序公平比保证结果公平更重要。但在实践中，一些企业似乎更希望追求结果公平。例如：评委评分有先后之分，后评分的评委根据之前的汇总结果评分。这样做虽然可能会使某次考核的结果更趋于公平，但长此以往，将会严重损害整个业绩考核体系。

　　激励约束方式(手段)。激励方式包括：薪酬激励、福利激励、工作激励、培训激励、参与管理、职业发展、带薪休假、荣誉激励、情感激励、股权激励等形式;约束方式包括：市场约束、法律约束、行政约束、制度约束、道德约束、纪律约束、舆论约束等形式。薪酬激励、股权激励在后面进行讨论。这里重点谈谈制度约束。

　　制度约束。是指通过发挥企业内部规章制度作用的约束方式，这是企业加强内部控制的主要手段。人们常说，管理企业要靠法治，不能靠人治。但法治型企业与人治型企业的根本区别并不在于：企业是否有制度、是否按制度办事;而在于：企业的任何决策(特别是主要负责人做出的决策)，在决策过程中是否经过充分酝酿、讨论、调整，是否存在被质疑、被修改、被否决的可能，并且这种可能性在制度层面做出了正式安排，在实践中是一个大概率事件。

　　要成为法治型的企业，就需要遵循“统一体系、分级授权”的理念，将事权与人、财、物权有效、适度地授予各个层级的管理者(甚至包括每位员工)，让每一职位/岗位的人员都拥有与其承担的职责、任务相匹配的权力;由被授权者按照事项类别、按照业务流程、按照授权额度、按照议事决策规则进行决策。否则，一个将决策权集中在个别人身上的企业，即使制订了完整的规章制度，那也只是将主要负责人的权力制度化，这样的企业也只是制度化的人治型企业。

　　职业发展通道。职业发展也称为职业发展激励，是指企业通过提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会，对员工进行激励的方式，这是最重要的激励方式之一。具体包括指导员工制订和实施职业发展规划，为员工提供职业发展机会与平台，对员工进行职务/职级晋升等形式。对于中高层管理者，企业应该本着“市场化、专业化、职业化、国际化”的原则，构建职业发展平台，提供职业发展机会，建立职务/职级晋升渠道。例如：通过建立健全岗位任职和交流制度，推动人才在总部与子企业之间、不同部门之间、不同业务之间、国内与国外之间进行有序流动，达到丰富经历、提高素质、提升能力的目的。

　　说到职务晋升，有必要谈谈国有企业的“官帽子”。长期以来，国有企业都有行政级别，不同层级的管理人员对应着一定的级别。在市场经济环境下，这种做法饱受诟病。从总体上看，加快市场化、加快去行政化，是国有企业改革发展的方向，这个毋容置疑。但需要注意的是，从计划经济到市场经济的进程中，仅仅依靠市场化，过分强调市场化的作用也是不行的，其结果往往是欲速则不达。企业应该根据整个国家的政治、经济、社会环境，坚持“市场化为主、行政化为辅”，兼用市场化、行政化两种手段，通过小步快跑，加快市场化进程。因此，在中国这样一个具有几千年“官本位”思想的国度，国有企业在一定时期内保留“官帽子”比简单地取消更符合实际，但前提是必须改革传统的用人方式。事实上，无论是哪种所有制形式的企业，内部都有管理层级，处于不同层级的管理者在职位、权限上存在“高低”、“大小”之分。只不过，外资企业、民营企业的职位不叫“科长、处长、局长”，而叫“主管、经理、总经理”。所以，问题的关键不在于企业是否有行政级别，而在于是否按照市场化的原则管理“官帽子”。如果能够遵循“严格标准、竞争上岗、定期考核、能上能下”的用人原则，特别是真正做到竞争上岗、能上能下，那么即便职位名称暂时还叫“科长、处长、局长”，这样的企业也是市场化的企业。否则，即使取消了行政级别，把职位名称改为“主管、经理、总经理”，但仍然沿用传统的用人方式，这样的企业也仍然是行政化的企业。

　　企业文化建设。企业文化在激励约束方面主要发挥两个作用：一是营造良好和谐的工作氛围;二是影响人们的行为模式和思维模式。在企业文化建设过程中，中高层管理者特别是主要负责人，不仅是主要的参与者、建设者，而且是重要的示范者、引导者。特别是中高层管理者在处理与彼此相关的事务时，其思维、态度、行动将对企业全体人员产生广泛的影响，将直接影响企业文化的发展动向。这就需要中高层管理者，严于律己、言行一致、率先垂范。

　　针对中高层管理者的奖酬模式设计

　　对于中高层管理者，奖酬模式主要包括薪酬激励和股权激励。

　　薪酬激励。中高层管理者的薪酬通常采取年薪制，包括基本年薪、绩效年薪，以及相应的津贴。在设计年薪制度时，需要注意三个问题。一是基本年薪的标准;二是绩效年薪与基本年薪的配比关系;三是绩效年薪的兑现。这里简要谈谈副职的薪酬。

　　首先是基本年薪。在很多企业里，无论分管哪种业务，无论工作量大小，无论能力高低，副职的基本年薪都执行一个标准，目的主要是维护内部和谐。但这种形式上的同岗同薪导致了实质上的不公平。因为每个人的能力、素质、经历是不同的，每位副职对企业的价值并不相同，这种先天性的差别应该通过设定不同的起薪点(基本年薪)来解决，而不应通过绩效年薪来解决。当然，考虑到各方的接受程度，在开始时可以对同一机构的副职或是不同机构从事同类业务的副职制订统一的起薪标准，做到起点一致，然后再通过考核逐步调整，形成竞争局面。其次是绩效年薪。绩效年薪是对工作绩效评价结果的应用，副职的绩效年薪应该与机构(正职)的考核结果和个人的考核结果挂钩。即：绩效年薪=基数×正职的考核系数×个人的考核系数。

　　股权激励。是指企业通过股权、分红权对中高层管理者和骨干员工进行激励的方式，包括直接持股、股票期权、股票增值权、限制性股票、股票赠与计划、分红权(属于股权的派生权益)等形式。有人认为，股权激励适用于高科技企业、上市公司，在建筑企业很难适用。其实不然，业内已经有不少企业进行了有益的实践。例如：苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司(002081.SZ，2006年11月上市)，其前身成立于1993年1月，2001年3月开始推行管理者持股。通过短短几年，迅速由一家地方企业发展成为中国建筑装饰行业的龙头企业。

　　在设计股权激励方案时应注意三个问题。一是结构问题。既要保持大股东的控制权，又要能够调动经营层的积极性。二是变现问题。非上市公司的股权/股票不像上市公司的股票那样容易变现，要预先考虑这一特点。三是退出问题。现代企业公司治理的基石是委托代理制，即：所有权与经营权的分离。经营者持股后导致所有权与经营权的重叠，这就需要在设计持股方案时，预先考虑经营者不能胜任职位时的退出问题。一些企业的股权激励不成功，不少是由于股权固化导致的经营者固化。

　　在股权激励的六种形式中，分红权(也叫分红权激励)的适用范围最广。无论是民营企业还是国有企业，都有不少成功案例。分红权分为岗位分红权和项目分红权。项目分红主要针对项目负责人，岗位分红适用于企业和分支机构负责人。在设计分红方案时，重点是确定分红总额、分配范围与比例、兑现条件。

　　以上就是基于建筑企业激励约束机制的基本框架体系，对中高层管理者激励约束机制的设计与安排。

　　建筑业作为中国城市经济体制率先改革开放的领域，经过三十余年的发展，取得了前所未有的成就。面对着新的历史发展机遇期，加强对建筑业的理论研究，用理论指导实践，用实践提升理论，比以往任何时候都显得重要。在这个过程中，笔者认为应该坚持“理论化+中国化+行业化”的原则。首先是理论化。市场经济起源于西方，在二百多年的时间里，众多的经济学家、管理学家、企业家通过深入、系统地研究与实践，形成了一系列的经典理论，我们应该充分学习、借鉴这些成果。其次是中国化。任何一个理论都有边界条件，中国企业与西方企业所处的环境不同，这就需要按照国情重构这些理论的边界条件，并对理论进行修改、完善。第三是行业化。每个行业都有自身的特点，要把建筑行业的特点融入到理论中来。

　　正是基于上述考虑，笔者初步提出了建筑企业激励约束机制的基本框架体系，并分别针对市场人员、项目人员、职能人员、中高层管理者，提出了构建激励约束机制的设计和安排。这些都需要在实践中不断完善和修正。企业在具体实践中，还需要根据企业实际，对相应的方法、措施进行筛选、优化和组合，形成更具针对性的激励约束制度、方案和措施，以便更好地推动企业的发展。