职能人员激励约束机制的构建

　　职能人员是指从事职能管理工作的人员，这里特指在企业总部或分支机构本部职能部门(不含市场部门)工作的人员。职能人员作为企业运营管理的中坚，企业对其激励约束的及时性、有效性、充分性，直接影响企业运营的质量和效率。

　　职能人员激励约束的现状及问题分析

　　职能人员的激励约束与职能管理的定位密切相关。企业对职能管理的定位分为两种：一种是管理监督型，部门的主要作用体现在制订规则、审批事项、检查监督等方面。另一种是支持服务型，部门的主要作用体现在为市场营销、项目管理提供充分、适时的支持和服务。

　　职能管理的定位之所以存在不同，源于企业所处的市场环境不同。在传统的以供给为导向的市场环境里，市场需求大于生产供给，这就要求企业眼光向内，通过加强内部管理，提高生产的数量、质量和效率。因而，职能部门的首要职责是管理与监督。在以需求为导向的市场环境里，市场需求小于生产供给，这就要求企业眼光向外，以客户需求为导向，紧紧围绕着市场和项目开展各项工作。在这种情况下，虽然强化管理是必要的，但职能部门的首要职责应该是支持与服务，而不应是管理和监督。

　　由于职能管理的定位不同，企业对职能人员激励约束的重点也不相同。在第一种定位下，激励约束的重点是提高人员的积极性、保证工作的及时性，防止人浮于事和寻租现象。在第二种定位下，激励约束的重点是提高支持力度、提升服务质量，防止人浮于事(经常会出现“小车不倒只管推”的现象，只要问题不出在自己负责的环节，不关注工作的最终结果)。

　　虽然建筑市场早已成为以客户需求为导向的市场，但很多企业仍然将职能部门定位为管理监督部门。在对职能人员的激励约束上，企业在提高人员积极性，保证工作及时性，防止人浮于事和寻租现象等方面开展了不少工作，取得了一些效果，但普遍存在难量化、难考核、难激励、难约束的现象。

　　难量化。表现为工作的目标、标准、质量、效率难量化。企业对职能部门的管理模式有三类：职责导向型、指令导向型、混合型，不同管理模式的特点和量化难度各不相同(详见表1)。

　　表1：不同职能管理模式的特点

    难考核。与市场人员、项目人员相比，企业对职能人员的考核难度较大。这一方面是因为职能工作难量化，另一方面是考核方法、考核指标较难选取。目前，业内企业对职能人员的考核方法通常有五种：目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360°考核法、相对比较法。

　　表2：不同考核方法的特点及问题

    难激励。由于难考核造成企业较难准确评价职能人员的工作业绩，导致企业普遍存在激励手段较少、激励力度不足的问题。

　　难约束。职能部门既是企业规章制度的制订者，又是执行者和监督者，因此对职能人员的约束更显困难。

　　综上，建立健全针对职能人员的激励约束机制，还需不断进行探索与实践。

　　基于激励约束框架体系的激励约束机制设计

　　建筑企业激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标管理体系、业绩考核体系、激励约束方式(手段)、职业发展通道、企业文化建设。下面，针对支持服务型的职能部门，从六个方面来构建激励约束机制。

　　公司治理结构。公司治理结构涵盖的内容很多，与激励约束机制直接相关的是“三会一层”的治理架构、内部授权体系和议事决策规则。与职能部门相关的有两个方面，一是企业对职能部门的管理模式，二是职能部门与业务部门的关系。

　　企业对职能部门的管理模式。如前所述，企业对职能部门的管理模式分为职责导向型、指令导向型、混合型等三种。三种模式本身并无优劣之分，但是对处于不同环境下的不同企业，选择哪种模式则有好坏之分。指令导向型，适用于规模较小的企业，或者是虽然规模较大，但单个项目规模大、数量少的企业。职责导向型，适用于中高层管理者具有较高业务素质和能力的企业。混合型，适用于兼具二者特点的企业。在以客户为导向的市场环境中，充分调动和发挥每一层级、每一岗位员工的积极性，是企业及时响应、满足业主和项目需求的必要条件，因此，职责导向型代表着企业发展的方向。这就需要企业按照业务流程梳理规章制度，明晰职能部门的职责和权限。

　　职能部门与业务部门的关系。在以客户为导向的市场环境中，职能部门既要发挥审核、把关作用，规避风险，又不能成为具体业务的“决策者”。在实际运作中，业内企业普遍存在两种现象：一种是职能部门过“弱”，在决策过程中基本不发挥作用，业务部门怎么说怎么办;另一种是职能部门过“强”，在决策中起主导作用，业务部门围着职能部门转。企业应该健全和完善议事决策规则，其核心是建立“分级授权”的授权管理体系，坚持“遇反对意见由上一层级决策”的原则。也就是，当授权由某一层级决策的事项在审批过程中遇到职能部门反对意见，但业务负责人(包括企业负责人)坚持认为应该实施的，该事项要提交原先决策层级的上一层级决策。

　　目标管理体系。目标可以成为激励员工努力工作的主要动力源之一。这就需要做好五项工作：一是确定目标。根据企业战略和年度工作重点，制订出公司年度经营管理目标，将企业年度目标分解为职能部门目标，并制订出相应的指标和标准。二是制订计划。计划是目标管理的基础，要通过制订周详的计划，确保各方面的行动集中于目标。三是充分授权。要实现既定的目标，责任人需要调配、使用相应的资源，这就要求上一层级乃至最高管理者充分授权，让责任人拥有与承担的目标相匹配的人权、财权、物权、事权，做到责权利的统一。四是全员参与。五是及时反馈。

　　绩效(业绩)考核体系。虽然绩效考核与目标管理密切相关，但并不是一个概念。目标管理关注如何确定目标和指标，如何层层分解与落实。绩效考核则注重将实际完成情况与预先计划进行对比，发现偏差，提高改进。二者的关联是：目标管理为绩效考核提供了考核指标，绩效考核为实现目标管理提供了保障。

　　绩效考核体系包括指标设定、考核程序、考核标准、考核方法等内容。这里重点谈谈指标设定。在设定考核指标时，需要注意三个问题：一是考核指标源于但不等同于目标管理的指标。目标管理为绩效考核提供了考核指标，但不能把目标管理中的所有指标都作为绩效考核的指标，只有体现部门“重要性工作”的指标才应作为考核指标，什么都考核的结果往往是什么都不考核。二是围绕企业发展战略，突出为市场和项目提供支持、服务的要求。三是考核方法与考核指标相匹配。例如：360°考核法适用于考核与上下左右都相关的指标(如：支持/服务满意度)，但并不适用于考核所有的指标。事实上，职能部门的绩效考核是企业绩效考核的难点，目前在业内还鲜有堪称成功的案例，需要继续进行探索与实践。

　　激励约束方式(手段)。激励方式包括：薪酬激励、福利激励、工作激励、培训激励、参与管理、职业发展、带薪休假、荣誉激励、情感激励、股权激励等形式;约束方式包括：市场约束、法律约束、行政约束、制度约束、道德约束、纪律约束、舆论约束等形式。薪酬激励在后面进行讨论。这里重点谈谈福利激励。

　　福利分为法定福利和企业福利。法定福利主要是“五险一金”;企业福利主要有伙食补贴、交通补贴、通讯补贴、住房补贴、补充养老保险、补充医疗保险、取暖费/物业费报销、体检等。在计划经济时代，国有企业开办了食堂、澡堂、托儿所、医务室、学校等机构，为员工提供了多项福利，但由于效率低下，包袱沉重，在本世纪初前后，这些机构逐步被关停并转，福利项目被陆续取消。但与此同时，很多西方企业开始为员工提供种类繁多的福利待遇，包括：免费餐食、租房补贴、综合基金、教育基金、医疗保健、商业保险、单项贷款、儿童照料等等。那么，在市场经济环境下，企业(不论所有制形式)是否应该为员工提供较高的福利待遇?无论是从理论，还是从实践，都已经证明良好的福利政策在提高员工归属感、激发工作热情等方面发挥着其他激励方式难以比拟的作用。因此，问题的关键不是是否应该提供，而是应该怎样提供。

　　总的原则是“按照市场化的原则办福利”，具体体现在四个方面：一是福利项目的选择要适合、适当。要坚持有利于提高员工归属感、激发工作热情的理念，不能为了福利而福利。目前一些国有企业存在福利项目扩大化、福利标准奢侈化的倾向，这样不利于提高企业的市场竞争能力。二是注意福利(特别是货币化福利)与薪酬的配比关系。避免因比例不协调，导致对绩效评价体系的弱化。三是福利标准要差异化，但不应唯行政化。虽然福利具有普惠性，但不同层级的员工应有所差异。同时，享受福利的人员不能只以行政级别划线，要通过建立职业发展通道，让其他专业序列的员工享有与同一层级行政人员同等的福利待遇。四是用市场化手段办福利。企业应该聘用专业化公司办福利，而不是自己聘用勤杂人员办福利。

　　职业发展通道。正如前几篇所谈及的，在市场经济环境下，市场要求企业越来越专业化，企业需要员工越来越专业化，除了加强业务培训，提供业务平台以外，关键要解决人才发展的职业通道。要按照专业线构建“宽幅式”的职业发展通道，让合约法律、人力资源、财务资金等各类人员，在各自的专业领域具有上升空间，让专业人员拥有与同一层级行政人员享有同等薪酬福利的机会。

　　企业文化建设。企业文化在激励约束方面主要发挥两个作用：营造良好和谐的工作氛围、影响员工的行为模式和思维模式。对于职能人员，最重要的是要树立三个理念，即：以市场和项目为导向的理念，支持服务是首要职责的理念，是参谋不是决策者的理念。只有这样，企业文化建设才能把握正确的方向，企业文化才能更好地发挥激励与约束作用。

　　针对职能人员的奖酬模式设计

　　薪酬激励是重要的激励约束方式。薪酬包括工资、奖金和津贴等。对于职能人员，工资形式主要是岗位工资制、协议工资制;奖金形式有绩效奖(绩效工资)、年终奖等;津贴包括外语津贴、持证津贴、特殊津贴等。这里主要谈谈岗位工资、绩效工资和持证津贴。

　　岗位工资。不少企业执行“同岗同薪”的岗位工资制度，但笔者认为应该遵循“同岗未必同薪”的原则(这与社会上存在的因为员工身份不同导致的同岗不同薪不是一个概念)。一般情况下，担任相同岗位的人员应该“同薪”。但是，由于每个人的能力、素质存在着差异，不同人员对企业的价值存在着差别。例如，即使是文员岗位，优秀者与普通者的价值差别也是很大的。这种先天性的差别不应通过绩效工资解决，而应建立“宽带式”的岗位工资标准，通过设定不同的起薪点来解决。

　　示例1：某企业岗位工资标准表

    企业在实行“宽带式”岗位工资标准的初期，考虑到各方的接受程度，可以采取“同岗同薪”的方式确定每一层级的起薪标准，做到起点一致，随后再通过薪酬调整逐步拉开差距，形成竞争的局面。薪酬调整包括考核调整和普调。考核调整是根据考核结果，对部分员工的岗位工资进行调整。普调是根据市场水平和企业效益，对全体员工的岗位工资进行调整。示例2是某企业的考核调整示意表。每位员工根据自己的年度考核结果得到一个调薪积分，当调薪积分累计达到±1分时，该员工下一年度的岗位工资标准上调或下调1档。这样，考核结果不仅在当年得到应用，而且会对以后年度产生影响，有利于实现对员工的长期激励。

　　示例2：某企业考核结果与调薪积分对照表

    绩效工资。绩效工资是绩效考核结果的主要应用之一。职能人员的绩效工资通常与部门考核结果、个人考核结果挂钩，即：绩效工资=绩效工资基数×部门绩效系数×个人绩效系数。目前不少企业通过对部门考核结果、员工考核结果进行强制排序，从而确定部门绩效系数、个人绩效系数。这就需要企业在目标管理体系和绩效考核体系上下功夫，保证公平性和准确性。

　　持证津贴。为鼓励员工加强专业业务学习，提高专业化水平，企业对持有业内公认的职/执业资格证书(例如：注册建造师、注册造价师、注册会计师、法律职业资格等)的员工给予奖励性的津贴。

　　以上就是基于建筑企业激励约束机制的基本框架体系，对职能人员激励约束机制的设计与安排。对于具体的企业，还要根据企业实际，对相应的设计、方式、措施进行筛选、优化和组合，形成更具针对性的激励约束制度、方案和措施。