项目人员激励约束机制的构建

　　项目是建筑企业生产经营的载体，项目管理是建筑企业管理的基石。项目人员作为项目建设的实施主体，对其激励约束的及时性、有效性、充分性直接影响项目建设的成果和效果。

　　项目人员激励约束现状及问题分析

　　表1：不同经营管理模式下的激励约束现状及问题

    项目人员的激励约束与项目经营管理模式密切相关(见表1)。目前，项目经营管理模式主要有三类：⑴承包模式。承包者是与企业具有劳动关系的自然人，与企业之间是内部承包的契约关系;项目生产要素由企业或承包者配置;企业较少参与项目生产经营，承包者具有相对独立的生产经营权;按承包协议完成上缴后，项目损益由承包者支配和承担。在这种模式下，项目经理部分为临时性机构和长期性机构两种。⑵挂靠模式。挂靠者是与企业没有劳动关系的自然人或社会法人，与企业之间是经济合作关系;项目生产要素由挂靠者配置，企业不参与项目生产经营，挂靠者拥有独立、完整的生产经营权;除向企业缴纳管理费、税金外，全部损益由挂靠者享有和承担。但这种模式的合法性受到普遍质疑。⑶目标责任制模式。项目经理是企业的员工，与企业是授权与被授权的管理关系;项目生产要素由企业配置，企业参与项目生产经营，项目经理具有授权范围内的生产经营权，按照企业下达的目标责任书、项目建造成本组织施工并接受奖惩。这种模式是项目管理的发展方向，但还有很多需要完善之处。 

　　目前行业的总体状况是，虽然大多数企业建立了针对项目人员的激励约束机制，但距离建立完善的激励约束机制还任重道远。

　　项目管理特点对激励约束的内在要求

　　建筑产品的特点(固定性、多样性、体积大、造价高)决定了建筑生产的特点(流动性、露天性、定制生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高);建筑生产的特点决定了生产组织的特点(团队因项目而变、需要连续均衡生产、业主全程参与、受自然环境影响大、开放的生产组织系统、成本管理难度大);生产组织的特点对激励约束机制提出了五项基本要求，即：明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时激励。同时，不同类型的项目呈现出个性化的要求(见表2)。

　　表2：不同类型项目的特点及激励约束重点

    因此，在构建针对项目人员的激励约束机制时，既要考虑共性，又要关注特性。

　　基于激励约束框架体系的激励约束机制设计

　　建筑企业激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标管理体系、业绩考核体系、激励约束方式(手段)、职业发展通道、企业文化建设。下面，我们针对目标责任制模式，从上述方面来构建激励约束机制。

　　公司治理结构。与项目直接相关的主要有两个方面：内部授权体系和议事决策规则。

　　内部授权体系，主要解决激励问题。即：如何对项目进行有效、适度地授权，做到既强化总部管理，又调动项目积极性。这涉及到项目与总部的管理界面划分。在承包模式下，项目定位为利润中心，企业较少参与项目生产经营，因此几乎将所有权限都授予项目经理。在目标责任制模式下，企业参与项目生产经营，通常将分包选择、材料采购、资金使用、人员奖惩等权限上移到总部层面。这时的项目应该定位为成本中心。但现实是，很多企业在集权的同时，仍然把具体的事务、责任压给项目，造成责任与权力不对等，由此产生一系列问题。解决办法是：按照事项、额度授权，做到责任与权力的统一。而不应该简单地否定目标责任制模式，继续采取简单、易行但存在很多弊病的承包模式。

　　示例1：某企业房建项目授权表(节选)

 　 议事决策规则，主要解决约束问题。即：如何确保项目班子特别是项目经理在规定范围内正确使用权力。在示例1中，虽然企业将预算范围内单笔金额不超过500万元的支付权授予项目，但项目经理只能单独决策100万元以内的付款，对于100万元至500万元的，要作为项目部的重大事项提交项目办公会决策。为确保项目办公会不流于形式，变成“举手会”，企业需要对项目办公会的召开时间、审议事项、提案提交、表决方式等进行详细规定。同时，还要设计特殊情况下的处理机制，即：一旦项目内部未达成一致，但项目经理坚持认为应该实施时，要遵循“遇反对意见由上一级决策”的原则，将该事项提交总部决策。这样，既能鼓励发表不同意见，又能避免事情议而不决。

　　目标管理体系。目标可以成为激励员工努力工作的主要动力源之一，前提是：目标具体且可接受;目标与绩效密切相关;目标要分解;及时反馈。那么，企业应该如何对项目进行目标管理呢?

　　首先，确定项目目标。目前大多数企业的做法是：通过向项目下达利润、工期、质量、安全、费用等指标，作为管理和考核项目的依据。虽然指标是目标管理体系的重要组成部分，但不能将指标等同于目标。在不同的环境和情况下，项目管理的主要目标(任务)是不同的。例如：在开拓一个新市场、新区域时，主要目标是确保履约，积累业绩，而不是强调利润;对于长期合作的大业主，过于追求利润最大化，将损坏双方的合作关系;对于创业绩、创品牌的项目，企业不应强调“开源节流”，而应加大投入，确保在工程创优、科技进步等方面取得重要成果。因此，离开了目标谈指标，将会导致项目部的目标与公司期望目标的不一致，进而损害企业的整体利益。

　　通常，项目目标由合同目标、经济目标、管理目标、科技目标、人才培养目标等组成，每类目标由具体的细化指标来支撑(见表3)。企业应该根据项目的具体情况，在确定主要目标(任务)后，统筹权衡其他目标，形成最优的目标和指标组合。　

　　表3：项目目标及细化指标

 　　其次，编制项目策划。项目策划，是企业在投标前、施工前、竣工前等三个时间节点，分别对项目施工全过程进行的总体考虑和安排。其中，施工前的项目策划最为重要。项目策划包括管理策划、成本策划、技术策划和激励约束策划四个方面，形成项目管理策划书、项目建造成本书、项目实施性施组和项目目标管理责任书四类文件(见表4)。这里重点谈谈标价分离，这是准确评价项目生产经营成果的关键性工作。标价分离的目的是将项目营销利润与项目施工利润分开。对于一般的承包项目，项目利润由两部分构成：项目利润=项目营销利润+项目施工利润。

　　表4：项目策划分类及主要内容

 　　项目营销利润是由市场人员创造的，与营销质量密切相关。当业主合同签订后，这个合同本身有多少利润就已经客观存在，但数值上可能是正、是负、是零(即：合同价与正常施工成本存在着大于、小于或等于三种情况)。由于项目先天有“肥瘦”之分，如果不把这部分利润分离出来，对于营销团队与项目团队，以及不同项目团队都是不公平的。

　　项目施工利润是由项目人员创造的，与项目管理水平密切相关。在数值上也可能是正、是负、是零(即：实际施工成本与正常施工成本存在着小于、大于或等于三种情况)。也就是说，无论项目最终是“赚”是“赔”，只要将实际施工成本控制在正常施工成本之内，项目团队都应该获得奖励。

　　因此，通过标价分离剔除“肥瘦”因素，才能为准确评价项目管理水平建立统一的度量衡。具体说，就是以项目合同价为参考，以企业内部定额为统一尺度，结合相关生产要素的市场价格，测算出正常施工成本，然后根据项目管理的主要目标(任务)进行调整，形成向项目部下达的项目建造成本。

　　第三，及时反馈目标实现情况。目标制订后，执行是关键。企业从上到下都应该养成按照目标和计划开展工作、检查工作、反馈情况、进行整改的工作习惯。要定期在企业和项目两个层面召开生产经营分析会，对目标完成情况进行检索和改进，加强过程控制。

　　业绩考核体系。包括指标设定、考核程序、考核标准、考核方法等内容。其中重点是指标设定。目前，基于内外部的需求与要求，企业参与项目生产经营的深度、广度不断加大，这是提升核心竞争能力的必由之路。但问题是，不少企业对项目下达的考核指标越来越多，内容越来越繁杂。所谓业绩，是指重要的功劳和成果。对项目的业绩考核，应该是对项目部功劳和成果的考核，而不应是对职能部门要求实现程度的考核。企业不能把要求当管理，把考核当管理，把业绩考核变成“要求考核”。从强化管理的角度看，企业对项目提出更广、更细的要求是必要的，但一定要区别对待目标类指标和考核类指标。简单说，表3中列出的细分指标都可以作为目标类指标，在项目管理策划书中明确，要求项目做到;但只有属于“重要的功劳和成果”的指标才应作为考核类指标，在项目目标责任书中明确和下达。通常，考核类指标只应包括：收入、利润、业主满意度、工程创优、科技创新、人才培养等。那么，其他目标类指标如何落实呢?在实践中，可以对所有项目开展定期性(一般每季度一次)的全面检查，监督项目对目标类指标的实现情况。检查结果除了做正常应用(例如：公布大排名、表彰等)以外，还应与超额利润奖、项目人员职级晋升等挂钩。

　　在选定考核指标后，需要确定指标基数。这是一件复杂而困难的事情，特别是利润指标，需要企业做好三项工作：一是标价分离，相对准确地确定基数;二是根据条件变化，适时调整基数;三是及时掌握生产要素市场价格，持续完善企业内部定额。在实践中，项目经常遇到边界条件不确定的情况(例如：边设计边施工，已经开工但合同未签，材料、设备选型迟迟不定等)，企业应遵循“先下达后完善”的原则，切忌久拖不决。同时，随着内外部环境的变化，适时按照预先确定的条件和原则(在项目建造成本书中明确)对基数进行调整，调整原则是：凡是不应由项目团队承担责任的事项，应该调整;反之则不应调整。例如因主材价格波动导致成本变化，可行的做法是：波动在5%以内时不调整，波动超过5%时调整，但企业可以设立奖励措施，鼓励项目从业主处获得补偿。

　　激励约束方式(手段)。激励方式包括：薪酬激励、福利激励、工作激励、培训激励、参与管理、职业发展、带薪休假、荣誉激励、情感激励、股权激励等形式;约束方式包括：市场约束、法律约束、行政约束、制度约束、道德约束、纪律约束、舆论约束等形式。薪酬激励在后面做重点讨论。限于篇幅，其他方式就不展开了。

　　职业发展通道。一个项目干得好坏，主要看项目班子特别是项目经理。但行业的现状是：几乎每家企业都缺少优秀的项目经理、项目总工和骨干人员。不少企业甚至为投标发愁，导致挂名现象十分普遍。究其原因，根源是项目人员缺少发展空间，优秀的项目人员纷纷转入行政岗位。解决办法是：按照专业线构建“宽幅式”的职业发展通道，通过正常的职级晋升，使项目人员能够获得与同级次行政岗位人员相同的薪酬和待遇。

　　企业文化建设。企业文化在激励约束方面主要发挥两个作用：营造良好和谐的工作氛围、影响员工的行为模式和思维模式。项目要注重打造项目文化。既要崇尚竞争精神，坚持以业绩论英雄，又要坚持以人为本，强调合作、友爱、共赢。受到关爱的员工，能够激发出更大的内在动力和更强的自我约束力。

　　针对项目人员的奖酬模式设计

　　薪酬激励是重要的激励约束方式。薪酬包括工资、奖金和津贴等。在目标责任制模式下，工资形式主要有年薪制(含风险抵押金)、岗位工资制两种;奖金形式有工期奖、质量奖、安全奖、创优奖、绩效奖(绩效工资)、年终奖、现场经费结余奖、现金流贡献奖、超额利润奖等;津贴包括现场津贴、技术津贴、外语津贴、持证津贴、特殊津贴等。这里重点谈谈绩效工资与超额利润奖。

　　绩效工资。与项目绩效和个人绩效挂钩。通常，项目绩效与产值挂钩，个人绩效与个人考核挂钩。这里强调两点。⑴项目绩效与产值不能只是简单的线性关系，而要考虑开工、竣工与施工高峰期的特点，避免因产值过低或过高出现“头尾过低、中间过高”的问题。⑵项目月度绩效工资总额=人均绩效工资×项目人员流量。其中：人均绩效工资，与项目人均产值(等于项目月度产值/项目实际人数)关联(见示例2);项目人员流量，取项目管理策划书中的人员流量计划值，不根据实际人员流量调整。这样做要达到两个目的：鼓励项目降低人员投入(实际流量与计划流量形成的差额由项目支配;但同时要规定不同类型项目的最低岗位人数配置，防止走极端);在总体受控的前提下，加大授权，提高效率。项目每月只需取得监理、业主对产值的确认，无须总部审批。

　　示例2 某房建企业绩效工资浮动图

　　超额利润奖。对于项目创造的超过利润指标的利润(简称超额利润)，采取分成的方式奖励给项目部，这是激发项目积极性最重要的手段。超额利润奖=(结算利润-利润指标)×考核系数×资金收款比例×分成比例。其中：利润指标，取项目管理策划书中的计划值(如后期调整取调整值)。考核系数，根据企业对项目历次定期检查结果的平均值进行折算(要设上下限，通常取0.8~1.2)，目的在于：既要让项目重视日常管理工作，又不能把定期检查变成一件不确定的事情(如果不设定区间，项目会担心企业通过压低考核系数来减少超额利润奖，导致项目部向总部讨价还价和寻租)。资金收款比例，体现了企业对项目加快收款的要求。分成比例，这是个敏感数字，太低起不到激励作用，太高容易产生其他问题;总的原则是：分成比例依据项目类型、经营难度而定，在项目目标管理责任书中明确。在实践中，项目团队获得百万元数量级的超额利润奖是件正常事，因为这意味着企业获得了更大的收益。

　　以上是针对项目人员激励约束机制的考虑。对具体企业，还要根据企业实际，对相应的设计、方式、措施进行筛选、优化和组合，形成更具针对性的激励约束制度、方案和措施。