国际工程的工业化之路

　　经典建筑产品理论认为，建筑产品具有的固定性、多样性、庞大性等特点，使其无法像一般工业产品一样批量生产，其缺点是资源配置成本高、生产效率低，环境污染大等，且受人文、地质、区域、天气等外部影响因素多。二战以后，前苏联、日本、德国、法国等深受战争破坏的国家，为了提高战后重建速度，率先进行建筑工业化的研究，并大规模地应用在居住性建筑产品中。

　　不仅仅建筑产品，建筑工业化对于建筑业企业的运营和项目管理，也产生了深刻的影响。本文结合中国建筑业企业获取和运营国际工程的现状，着重谈一下建筑工业化理念国际市场中的问题和对策，尤其针对对亚非拉等新兴的国际工程市场的一些浅略的看法。

　　建筑工业化在国际工程上应用形式

　　建筑工业化在国际工程上的应用，主要有两方面，一方面是建筑构件的工业化生产与安装，一是项目管理的工业化运营理念。

　　建筑构件的工业化生产与安装。建筑构件的工业化生产与安装，体现在建筑形式上，一个尤为显著的现象，即是装配式结构的大量涌现，特别是装配式住宅和装配式厂房等建筑形式。

　　在国际工程上，特别是一些战后重建的国家，如科威特、伊拉克、利比亚、安哥拉等中东和非洲等国家，近年来也经常出现大规模采购装配或半装配式建筑的国际工程。在这些国家，由于建筑材料的落后和本国施工技术的匮乏，尤其是技术工人大量短缺，使得装配式结构这样建筑技术低的住宅大量涌现。

　　对于装配式厂房，这个概念在中国其实早已是建筑的主要形式，而且中国是钢结构产品的主要生产国和出口国。钢结构的构件的装配方法，一般主要是焊接连接和螺栓连接。由于诸多国家对劳工签证的限制十分严格，目前，国际工程上普遍采用的是螺栓连接，只有很少一部分采用焊接。

　　项目管理工业化。项目管理的工业化，则体现在建筑产品制造全过程的机械配置、人员组织、材料调配、物流运输、现场施工、进口出口等等过程按照工业化的思路进行集约式的管理和控制。

　　项目管理工业化在国际工程上的应用形式，根据项目管理基地的设置不同，根据笔者所见的主要有两种，一种是离岸模式，即建筑构件在国内生产、采用贸易出口的运输至项目当地，其现场安装采用外包服务或者技术指导等形式;一种方式是在岸模式，即建筑构件在当地生产和安装。

　　对于装配式建筑，多采离岸模式，现场安装多交给当地的分包商处置。而对于大型综合的国际工程，或者海运成本较高和周期较长的项目，或者当地生产成本低于国内的建筑项目，则采用在岸管理模式，即是在当地建立临时或永久性项目管理区域公司。

　　建筑工业化对获取和运营国际工程的借鉴

　　从工地生产到工厂生产，从项目性生产到规模性生产， 从管理项目性到管理集约性,建筑工业化促进了现代建筑业的一次革命性的提升。

　　在最近二十年的工业化进程中，中国建筑业企业形成了自己特定的优势，一是装配化构件的专业齐全、规模化生产率高，一是建筑业从业人员专业经验丰富、机械配置高、现场操作流水性高，故而中国建筑产品成本低与工期短而备受关注。但是，相对于西方建筑业企业的管理水平，我们的建筑工业化，还存在着很多无法改变的现状，在国际工程市场上的竞争力还远远不足，值得我们去思考和改进。

　　中国建筑业企业的单专业运营的工业化水平高，但多专业整合性差，具备整合产业链的建筑业企业非常少，导致中国建筑业企业获取国际工程的能力较差，履约风险较大，应采取改变运营思路，以实现项目的全专业、全周期运营能力。

　　计划经济时代的社会分工特点，促使建筑业企业在各自擅长的领域均拥有一技之长，但是，这种专业化过于单一，在本专业内是专家，在本专业外则是业余。譬如，设计院专于设计，施工单位专于施工，建筑设备和厂商则专于生产，那么，谁来整合建筑产品的全专业、全过程呢?业主。但是，恰恰就是业主，权利大得不得了，却是最不专业的。

　　对于国际工程来讲，由于历史承袭的原因，其长期趋势是走欧美工程总承包的采购路线的。经常所见的方式，主要是EPC、PC、BT、BOT等方式，即选取一家单位完成全部设计、施工、供应、维护等全专业全过程的工作，而非仅仅一个专业。如果你仅仅擅长其中一项，你如何完成全部工作呢?这个问题，尤其是对于中国数量庞大的传统施工类企业，不但会造成国际工程的获取能力差，还会造成管理难度高和履约风险大的问题。

　　最近两年，笔者曾参与过中东一个医疗设施的EPC工程投标，工作范围包括工程设计、建筑施工、医疗设备及家具采购、MEP供应与安装、初期项目运营与维护等等，投标总价折合约三十亿人民币。但是，由于企业是施工企业，参与其中的投标人员呢，基本是施工类的领导专家，所以每次开会所讨论的主题，多是仅围绕着施工专业而展开，对于其他的方面往往关注不足，最后报出的价格非常高，效果不是很好。

　　以这个工程为例，根据我的计算，其施工部分占据多少造价呢?不超过30%。如果扣除施工材料的采购，可能15%都不到。也就是说，你可能在用30%(甚至15%)的能力来获取和运营价值100%的工程，理论上讲，这是投机性极高的一种获取工程的方式，不啻于一场豪赌!即使你得到这个工程，如果你不从本质上改变的运营方式，即使你得到了这个工程，你也无法控制其70%(甚至85%)的非施工专业工作,履约风险非常大。

　　一个工程的价值结构发生了变化，那么工程获取和运营的方法都要随之发生变化。2000年后，中国建筑业企业整合、兼并、重组的风潮刮的很大，但是获取工程的综合能力仍然不足，远远没有达到集团内整合或者产业链内整合的层次，这些都值得我们深思。

　　中国建筑业企业应大幅度拓宽工业化运营的范围，逐步摆脱建筑产品的生产领域的低端层次，进一步拓宽建筑产品的非生产性、附加性、外延性、属地性等运营渠道，从而提升国际工程抗风险能力和盈利水平。

　　自从国家号召企业“走出去”以后，越来越多的企业跨入了国际工程的大门，也做出了很多优秀的项目，很多国家的地标性建筑都有中国企业的身影。但是，很多现象是，中国企业的眼光仍然局限在“干项目”这个层面，很多公司在国际工程中的角色仅仅是做了施工安装，故而盈利水平较低。

　　在建筑工业化的管理理念中，国际工程不同于国内工程的一点，是国际工程的项目工业化的运营比例比较低，除装配式住宅和钢结构项目外，大多数项目还无法大规模地实现建筑工业化。在这种情况下，应提升项目管理的层次，采用属地化或区域化运营，进一步拓宽建筑产品的非生产性、附加性、外延性、属地性等运营渠道，以区域市场战略为运营目标，最大可能的创造单一项目的最大市场效益。

　　这方面的思路很多，在此仅仅举几个笔者见闻的例子。

　　案例1：某企业拿到了一个工程，但是当地的沙石供应量小而且单价较高，如果按照这个价格采购，混凝土结构可能出现巨额亏损。他们转换了经营思路，和当地部族进行合作，免费为其修了一条区间道路，以交换其所有某矿山的经营权，最终效益非常好。

　　案例2：某企业在做工程的时候，发现当地的机械租赁市场潜力很大，但是供应商很少，本来他们在这个工程上机械成本很高，利润很薄，而且海运费很贵，但他们果断决定利用这个工程的机会进入当地的建筑机械租赁市场，虽然在这个项目上存在亏损，但是却从此进入当地的机械租赁市场，且盈利效果非常好。

　　案例3：某企业A在谈工程的时候，发现当地的中资企业B由于货币支付种类的问题，在该国银行存有大量的现金，但是由于该国的外汇管制严格，而其国内公司资金困难却无法得到有效支撑。而如果这个工程按照当地货币支付，则企业A在当地将产生1000多万的企业所得税。两家公司经过协商，确立在资金方面进行合作，B公司承担A公司的部分工程，A公司在国内支付B公司工程款，从而实现了双方共赢。

　　俗话说，不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，在国际工程管理上，我们不要把所有的经营效益全部寄托在项目生产环节上，要创造性的发挥项目的非生产性、附加性、外延性、属地性等运营价值，眼观六路，耳听八方，从而实现项目综合效益的最大化。

　　中国建筑业企业对管理批量性和差异性应有足够的认识，应根据国际工程的特性，不同层次、不同范围、不同方式的推进项目管理的工业化。

　　如果区域之间的经济协同和管理标准大致相同，则可以集中调配和管理资源，项目管理也可以实现批量性复制，从而出现了区域公司或市场管理的局面。但是，建筑工业化通常是针对成熟的、熟悉的建筑市场而言的，而对于初次介入的陌生的国际市场，建筑工业化的思路，应针对其差异予以区别对待。

　　对于建筑物的结构和标准方面，有些国家或区域的居住性建筑，住宅或宾馆等，对于墙面的处置倾向于拉毛，而国内的则倾向于刷平;比如，对于屋顶的处置，有些要求做保温标准要高，有些要求防潮标准要高;比如，国外对于私密性的要求很高，对于墙体填充材料和吊顶的吸引材料等均有严格的要求;等等。那么，如果我们在设计和生产这些建筑产品的时候，要把这些差异纳入考虑范围。

　　对于单个项目管理的方式，也要区别对待。对于一些欠发达地区的国际工程，因其建筑市场能力有限，能够提供的建筑材料和构件十分匮乏，建筑业企业应以资源配置基地为核心，首先满足自给自足的项目之需要。

　　比如安哥拉的建筑业企业，一般有沙、石等地材的采集场厂，砖、瓦、混凝土及混凝土构件的生产厂，吊车、挖机、运输车、工器具等机械管理及维修厂，钢材、装饰、电气、仪表、管道、配件等仓储基地和二次加工厂，还有蔬菜与禽肉养殖基地，区域公司管理基地，以及附属配套的通讯医疗等设施，等等，可以说一应俱全，其管理难度也可想而知。

　　从管理潮流上讲，安哥拉这种建筑业的发展模式，并非是最完美的。随着建筑市场的不断发展，其“大而全”的公司将逐渐退出历史舞台。但是，对于数量庞大的亚非拉战后国家来说，这种模式无疑是最适合的。最近几年，中国公司在安哥拉市场迅猛发展，被西方媒体称为欧美建筑公司的坟场，也和这种特定的建筑业模式有一定的关系。