怎样激活人才这池春水

　　已积累起原始资本、越过初始发展阶段的民营企业，尤其是家族式民营企业的下一步发展正面临着人才困局，如何实现从摒弃“父子兵”到引进“职业经理人”的转变?

　　在中国建筑力量最积聚、施工技术水平最高的南通，建筑公司几乎清一色都是民营企业，其中家族式管理模式居多。据不完全统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上，而在建筑这个传统的行业中，家族式企业更是不在少数。

　　现代企业管理的核心是强调以人为核心的开放式系统的科学管理，而许多家族式管理的企业仍然使用创业初期的理念来治理企业，只知道硬件管理，忽视以人为中心的“软管理”，如此一来，人力资源管理就成为众多民营企业的“软肋”。具体表现是，多数民营企业的人力资源部只负责办理员工进、出企业的手续，以及工伤劳保的管理，企业人事部往往被员工戏称为“办证部”，所谓的薪酬管理与激励策略、员工培训及其归属感与满意度等工作似乎都与企业无关。现代企业之间的竞争实则是人才的竞争，忽视以人为中心的“软管理”，必然拉大与现代企业之间的差距。

　　当父子兵的优势不在。几乎所有民营企业老板都不否认家族式经营所带来的好处：“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。在他们的创业史上，家族成员之间的信任和感情，对企业的发展起到了至关重要的作用。当企业发展到一定阶段，信任危机所带来的风险大大降低时，对高素质人才的需求就会越来越多。“发展是硬道理”，怎样才能留住高素质人才，用好高素质人才，是民企要下气力解决好的问题。

　　面对因企业人力资源管理工作缺失造成人才不断流失，民企要怎样做才能挽回局面，使得人才各司其职，各尽其力?

　　留人先留心。“以人为本”是现代企业管理的核心理念，人才工作是企业在市场经济条件下必须坚持的长期战略。对企业而言，当前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。这是一项系统性的工作，留人的关键是要留心，要留住人的心则必须通过努力使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感，要将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处。

　　建立体现人才劳动价值的酬薪制度。建立以业绩和效益为基础的分配机制，向关键岗位和特殊人才倾斜，真实、客观地反映人才的价值，保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，体现“生产要素参与分配”的原则。在酬薪制度的内容上，可以结合企业实际，多样化操作。比如实行多元报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励等多种形式分配形式，做到人才报酬与企业的资产增值相联系，与企业的发展和企业的利益相联系，使人才体会到企业对其工作业绩的认可，并在待遇上得到有效的体现。

　　建立适应市场规律的用人机制。应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略，一方面要广开用人之路，采取多种形式，主动招贤纳士，改变过去在招聘、应用人员上守株待兔式的单一和被动做法;另一方面要善于从企业内部发现人才、重用人才，实行竞聘上岗，改“相马”为“赛马”，给人才以脱颖而出的机会。

　　提供能够实现人才价值的工作岗位。人才在注重工作环境、待遇的同时，还非常看重工作的本身是否具有挑战性、是否能够施展才华带来成就感，能否发挥个人的创造性，实现自身价值。如果企业所提供的工作与其专业、特长并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑战性和创造性，优秀人才当然不会热爱岗位和企业。因此，企业应该不断地给人才以工作压力和挑战，提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作热情，以充满希望和挑战的事业发展来留住人才。

　　营造良好的文化和学习氛围。凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。企业要大力开展企业文化建设，在以强大的价值观凝聚人心的同时，在企业内部营造出良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施，采取选送高等学校深造、科研机构学习、参加学历进修等各种方式，为优秀人才提供“充电”的机会，让各类人才在企业中如鱼得水，努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。

　　用法律措施留住人才。随着市场经济的发展，人才竞争日益激烈，人才流动日益频繁，合理、正当的人才流动有利于生产力要素的最优配置。但在建筑行业，人才流动中侵犯商业秘密的现象十分突出，人才的流失往往伴随着企业商业秘密和工作秘密的泄露、优势的丧失、合约的夭折。

　　从2008年1月1日开始施行的《劳动合同法》第24条规定：“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。”

　　因此，企业要拿起法律武器，量身定做适合本企业人才流动的保密机制。特别是这几年，国民经济和社会超速发展，各项投资和城乡建设以及“走出去”战略均处于历史高点，建筑市场空前的“红火”使建筑人才(特别是精管理、会外语、通规则、晓法律、擅理财、能公关、能独当一面的高层次复合型人才)奇缺，加上投资和建筑行业专业性强，由于在人才培养、使用、管理上的力度又很不够，导致成长慢、成熟迟、技能单一，造成人才培养周期长，加之有的单位不重视人才工作，致使人才流失，加大了人力资源成本，所以人才保护更应该依靠法律武器。完善法律体系，依照《劳动法》《劳动合同法》《劳动合同争议仲裁法》《工伤保险条例》等人力资源和社会保障法规建立起企业和人才的双向约束保护机制，强化劳动合同的签订和履行工作;用好用足劳动合同的补充条款，逐步推行技术(商务)秘密和竞业限制协议制度，充分保护企业的技术和商务秘密。坚持优胜劣汰原则，做到能者上，劣者下，庸者让，让各类人才懂得要维护既得利益，就要忠于职守，努力工作，检点行为，多做贡献。

　　留住人才，对于建筑企业来说是人力资源管理工作的变革和进步，是企业竞争实力逐步增强的过程。但留住人才，不等于用好人才，怎样才能让人才发挥其效用，体现其价值，从而更好的促进企业发展呢?

　　用人、育人要讲艺术。世界上不存在完美的个人，但可能存在完美的团队，这是管理学普遍承认的一个观点。民企要注意培养过硬的群体，建设优秀的团队，调动一批人的积极性，这样才能无往而不胜。因为一些骨干人才和专业带头人在特定的岗位上熟悉工作，感觉到了自身的重要性和不可替代性，个别人可能就有自我膨胀的趋势，他们可能就会提出更高的要求，稍不如意，就可能一走了之，给企业造成损失。所以要采取有效措施，增大团队力量，不能把个人的作用搞得太大，否则损失就大了，弥补起来也比较困难。

　　对一些重要岗位，在鼓励骨干人才的同时要有意识做好人才储备制度。要努力做到一人多岗或一岗多人，培养储备一些人才，一旦有人离开某个岗位，立即由相关人员补上，不会给企业带来重大影响。这些替代岗位人员的培养，还有助于在员工内部形成竞争意识。因为有储备人才，个别人也不会因为岗位重要、能力突出而萌发自我膨胀心理。

　　培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥人才的效用;使用人才是在充分培养的基础上进行，培养得越好，使用得越有效。要在营造人才成长环境的基础上，按照“关键人才重点培养，稀缺人才加紧培养，优秀人才优先培养，一般人才分层次培养”的原则，建立和完善人才培养体系。

　　培养可采取多种形式，包括放到基层锻炼，多形式、持续不断地“充电”，开展技能竞赛、岗位练兵、导师带徒、观摩研讨活动、有意识地压担子等。人才基本培养成熟了，就要及时使用，放到与之相适应的岗位。对成熟人才如果不能及时用其所长，所处岗位在较长时间内与其能力、进步不匹配，他就有可能“跳槽”。使用人才要有创新精神，变封闭式选人为开放式选人，以“公开、平等、竞争、择优”为导向，量才纳用，大才大用，小才小用，特殊人才破格使用。反之，大材小用，人才不安心;小才大用，人才不胜任。在使用中，还要重视“德”：有德有才，提拔重用;有德无才，培训使用;有才无德，限制使用;无德无才坚决不用。

　　在人才开发过程中，既要避免“过度培养”与“使用滞后”的矛盾，又要防止“使用过度”与“培养不足”的矛盾。实践中，一些建筑企业对骨干人才在使用上非常重视，予以信任，不断压担子，反复使用，没有“喘息”的机会，没有给予及时“充电”和休整。因而使他们感到力不从心，跟不上形势，甚至产生对工作的“厌恶感”，往往萌生“换换环境”的想法。所以不能只重视使用，不重视培养，而是要双管齐下，相得益彰。

　　纳贤引智得天下。在企业中，无论工程技术人员，经营管理人员、思想政治工作者还是各类能工巧匠，只要是素质优异，有特殊技能或专长，能充分运用其知识和技能进行创造性劳动的人都可称之为人才。树立人才新观念的特征体现在：企业发展与市场环境相吻合的人才观念，即人才的选择、培养要以本企业对人才需求的结构和特点为依据，以在结构上有利于实现人才的优化配置;人才是企业重要资源，使知识、技能由经济的潜在动力变为现实动力的观念;要有利于人才才能有效发挥，推进企业整体持续发展的概念。惟其如此，才能为充分发挥人的能动作用奠定坚实的思想基础。

　　实行科学管控，人才进退有度。人才的流动并不可怕，可怕的是人才的流失。市场经济中人才的流动本来就是再正常不过的事，民企也好国企也罢，要做的是控制人才的流速，保持人才引进与流失的动态平衡。依靠人事档案、户籍等体制障碍限制人才流失的时代正逐步被淘汰，企业必须在培养、吸引、使用人才上转变观念，向外企学习，积极实施以“人”为本的人才战略，大力开辟人才源头争取新的人才、努力营造良好人才氛围留住现有人才、合理配置人才资源促进效率最大化。

　　在社会化经营的模式下，人才战略中必不可少的一个环节就是“退出机制”。以南通四建为例，退出机制七年前就正式出台。据了解，这也是南通四建为了适应“多元化、多项目、多基地”发展战略的需要、增强员工的市场意识和竞争意识、优化人力资源配置的务实之举。

　　“人才退出机制以其特有的科学性加快了南通四建的改革步伐，”该集团总经理陈健说，“一方面通过制定相关政策吸引高端人才、加大培训力度提高现有人才的能力和素质;另一方面逐步淘汰不符合企业发展要求的干部和员工，因此人才退出机制的建立已迫在眉睫。”在陈健看来，人才退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至解雇的危机，这就使员工处于工作的紧张状态，会不断地为实现高绩效而努力，从而保持高的工作士气。人才退出机制将保持南通四建人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为南通四建注人新鲜血液，引入新的思想和理念，不断提高南通四建的创新能力和创优动力。

　　只要我们不断构建人才开发管理的思想体系，形成一整套系统、完整的人才开发的管理方法，营造良好的人才成长环境，强化人才开发管理的措施，就能最大限度地发挥企业人才资源的活力与潜力。