差异化发展谋求叠加优势

　　在新的市场环境下，建筑业的发展必须切实推进企业经营模式和增长方式的大转变、大调整，在坚定不移地发挥施工主业品牌优势的同时，还必须不遗余力地打造资本运作多元发展的新平台、新特色，努力走出一条主业优势突出、多元特色明显的集团化发展新路。但是集团成长过程中，母子公司之间、子公司之间往往因为发展定位不准、经营界限不明、治理结构不清等原因，出现业务同质竞争、管理越位缺位、机制含混不清等诸多问题，从而制约了企业集团化发展的步伐。我们江苏省华建建设股份有限公司是全国首批43家特级资质企业之一，在新一轮资质就位中又率先通过审核。公司现有20多家以施工为主营业务的分支机构遍布全国各地和海外，10多家全资、控股子公司经营触角涉及建筑业上下游领域。在转型发展、跨越发展的进程中，如何进一步理顺母子公司关系、明确发展定位、形成经营合力、避免同质内耗，就显得尤为重要与迫切。近年我们按照联盟合作、差异发展、整合要素、叠加优势的集团化发展思路，在明确母子、总分公司发展定位，解决子公司之间同质化恶性竞争方面采取了一系列动作，也取得了积极成效。

　　加快完善区域公司管理架构，明确总分公司发展定位

　　施工企业市场分布的突出特点是点多面广、分散我们将深圳、海南、北京、上海等六大分公司升格为公司直管的区域公司，实行区域化管理，赋予市场开拓、经营管理的自主权，总部只对区域公司进行绩效考核，而遍布全国的诸多分公司按地区分别交由区域公司自主经营、自主管理、自主考核。这一架构定位明确了公司总部和区域公司在转型发展中的角色分工。公司总部在发挥决策指挥中心、运营服务中心的同时，充分发挥人才、资金和行政资源等方面的优势，将工作重点放在资本运作、多元发展上，努力使华建品牌在投资等领域做响、做大、做出特色，成为企业规模扩张和效益提升的新载体。区域公司则充分发挥人才集聚、人脉广泛、项目管理经验丰富等优势，以主要精力专注于施工主业，拓市场、扩规模、增效益，确保华建在建筑施工领域始终保持其主力地位和影响。我们对区域公司鼓励发展与有力扶持并重，放手发展与有效管控并重，确保决策不失误，管理不失控，逐步使这一新模式成为华建发展方式转变的一大亮点。

　　2008年以来，公司总部和区域公司各有侧重、同步发展，取得良好的经营业绩，企业总产值三年实现翻番。区域公司经营开拓积极性大增，将广西、湖北、湖南、四川、天津、河北、内蒙、山东等新兴市场发展成为具有总量支撑作用的规模市场，施工主业规模优势得以进一步扩大。作为江苏华建传统的主力支撑，深圳、北京两大区域公司保持了稳定发展，综合实力在当地始终名列前茅;海南、珠海、上海、惠州等区域公司积极创新经营模式，着力新市场、新领域的开拓，经营形势红红火火，迅速占据公司规模总量的半壁江山。公司总部以较大精力专注于资本运作和多元经营，积极培植企业新的规模效益增长点，先后在房地产开发、政府项目代建、污水处理等多个领域成功进入，赢得良好的经济效益和社会效益。总分公司发展定位的调整与界定，使得江苏华建重新焕发出勃勃生机，过去三年公司在中国承包商六十强、江苏省建筑业综合实力三十强中的位次逐年前移，彰显了较强的市场竞争力和品牌影响力。

　　着力打造联盟合作新平台，形成母子公司优势叠加

　　随着市场经济的深入发展和建筑产业的日趋成熟，施工企业的竞争环境、经营策略、发展定位等都发生了巨大变化，过去那种依靠单个企业、单一经营、单独品牌的单枪匹马式的发展模式，已经越来越不适应现代企业发展的要求，最大限度地整合发展要素，拓宽发展空间，加强品牌协作，走联盟合作之路，是现代企业谋求做大做强的必然选择，也是理顺集团公司内部关系的重要举措。江苏华建这块“金字招牌”历经30年精心打造，市场知名度高，利益关联方多，品牌吸引力强。由于有着共同的创业感悟、共同的价值取向、共同的目标追求，因而以华建品牌为依托实施联盟战略得到广泛认同，也探索出一条母子公司围绕企业战略谋求共荣共赢的发展之路。华建拥有资本、品牌、技术、信息、管理等方面的优势，希望通过联盟合作新模式，将这些优势进一步提炼、融合，成为联盟成员共创共享的公共资源和财富，从而发挥其更大的价值;联盟平台也可以形成成员单位优势叠加、特长互补的联合效应，在激烈动荡的市场竞争中发挥规模和品牌优势，实现共同进步。

　　华建联盟是适应当下市场包容性发展的一个积极尝试。同行竞争应当以合作为前提，个体的发展既依赖于群体更要对群体有贡献。市场竞争的宏观形势使我们认识到，家家门口栽棵树难以有效改变环境，只有移树造林才能共享森林效能。一批想干大事业、谋大发展的企业和企业家聚集到华建周围，整合发展要素、拓宽发展空间、加强品牌协作，最大限度的实现品牌价值，形成利益共享、风险共担、文化共建的联合体，就是营造一片属于我们自己的森林，让不同规模、不同阶段、不同追求的企业共生共长，包容发展。联盟合作模式的推广，既为华建扩大总量规模、拓展经营领域搭建了更加宽广的平台，也有效避免了同业之间的相互排斥、相互倾轧的不正当竞争。目前江苏华建与12家同为施工总承包企业的股东单位建立了良性有序、互惠多赢的合作关系，携手发展，相得益彰;与数十家非股东合作方以品牌协作为纽带，既有施工主业的紧密合作，也有上下游领域的产业链融合，体现了联盟模式之下母子公司优势叠加的强大力量。

　　积极打造产业链竞争优势，推进母子公司差异化发展

　　近年江苏华建通过经营理念、经营模式和经营战略的调整，既在建筑施工上保品牌、创特色，也在资本运营方面初战告捷，取得一定成效。从市场走势和企业发展的实际出发，“十二五”期间，我们要继续加大资本运作的力度，以资本运营为载体，进一步向上下游产业延伸渗透，逐步实现由施工总承包向工程总承包的过渡，努力塑造江苏华建的产业链竞争优势，全面推进母子公司的差异化、均衡化、协同化发展。具体包括三大措施：

　　首先是积极推进专业资质实体化。本着“主业做强、专业做优”的理念，大力推进专业资质的实体化。江苏华建除了房建施工总承包特级资质以外，还拥有机电安装工程总承包一级、市政工程总承包二级，以及装饰装修、钢结构、消防、起重设备安装、建筑智能化等五个专业承包一级资质，如何将资质优势切实转化为市场竞争优势是我们近年谋求转型发展的重要方面，并且已经取得积极成效。今后几年我们还将通过股权合作方式重组2-3家有一定实力、有发展潜质的专业施工企业，使之成为华建的合资或控股子公司，并通过与华建的有效合作共享资源、共拓市场、共创效益，弥补华建资质布局中钢结构、消防、装潢、市政、路桥、建筑智能化等专业短板，着力延伸和扩大资质优势。专业资质实体化过程中我们将严格按照现代企业制度的要求规范运作，理顺投资关系，健全法人治理结构，确保子公司轻装上阵，轻松发展。

　　其次是加大向上下游产业的辐射延伸。近年华建在房地产开发和建筑设计、检测检验、建设代理等领域都有所涉足，有的已经做出了规模、见到了效益。目前江苏华建在湖北、湖南和江苏扬州、盐城等开发建设的楼盘总面积近50万平方米，总体销售形势良好。今后我们要从打造产业链优势的高度加大投入，加强引导，使上下游产业在量上有扩张，在质上有提高，形成华建发展的新亮点、新特色。我们将瞄准建筑施工技术的前沿动向，在建筑构配件工厂化生产、节能环保、绿色施工等方面积极开展研究，着力推广运用，为产业内涵提升和产业链延伸注入新鲜元素。我们期望到“十二五”末，江苏华建大建筑业的产业格局初步形成，基本实现多元利润与主业利润平分秋色的既定目标。

　　最后是积极尝试承包方式的多样化。我国城市建设和运营的市场空间很大，尤其是中西部地区的发展正逐步走向高潮，这为我们转变发展方式、寻求扩张之路提供了平台，也为集团公司差异化发展创造了条件。今年上半年我们代建的扬州市经济技术开发区安置小区和实验学校按时保质交付使用，投资建设的高邮湖西光电产业园污水处理厂正式投产并网运营，代建的包含城市规划展览馆、市民中心、建设大厦等功能在内的扬州运河城市广场进展顺利。下一步我们要将承包方式的转变提高到推进集团公司转型发展、创新发展的全局高度来谋划，努力将施工主业的实力优势与资本优势、管理优势有效嫁接，通过BT、BOT等多种方式，以及各种现代投融资手段，主动介入城市建设与运营，培植企业发展新的增长点。最近我们正在发起设立江苏华建联盟基金，为带领广大联盟成员大举进军城市建设和运营领域集聚资本优势，形成开发合力。

　　积极引导内部机制创新，推进集团公司的可持续发展

　　机制创新是企业的生机所在、活力所在，机制新则思维新，机制活则思想活。保持集团公司的协调、可持续发展不仅需要正确的战略决策，还有赖于健全的机制保障。近年我们将人才机制和分配机制的创新摆在十分突出的决策位置，着力通过内部机制的创新优化调整发展方式，重构思维模式。

　　一方面我们充分挖掘和整合内部人力资源，积极引进和借力外部人才资源，为企业创新发展提供强大的智力支撑。根据公司发展的需要，公司成立专家委员会，在企业发展战略、财经、法律、工程技术、项目管理、人力资源等专业领域开展高层次咨询研究，为公司和分支机构、联盟成员的重大决策、重大项目提供专业化咨询服务。10多名来自同济、东南等知名高校、科研院所的教授、博导，以及国内大型企业的专业领军人物应邀出任江苏华建顾问专家，为提高公司科学决策水平、推动企业科技进步与技术创新发挥了积极作用。与此同时，我们还注重大力创新人才机制，从事业高度和发展全局谋划人才引进和培养。公司以“认同华建、愿意追随、懂得感恩、相信未来”作为选才用人的基本准则，比学历更比经历，比职称更比责任，在实干实战中发现人才、培养人才，为有抱负的年轻人打开成长通道，一大批70后、80后管理骨干充实到公司中高层管理岗位。

　　另一方面我们通过分配机制的创新调动分子公司干事创业的积极性。“只有分得清楚，才能合得愉快”，让全体员工分享企业改革发展成果，让能够独当一面的人享受合理回报，这是从人性本能出发理所应当作出的制度安排。华建发展沉浮的经验和教训告诉我们，分配机制是关系到一个企业稳定和发展的重要因素，也是关乎人才去留的主要条件，薪酬定才能人心定。因此我们从企业发展的全局和长远考虑，着力推进分配机制的优化调整，积极探索和尝试分红化、期权化、股权化分配模式，并通过这些新模式的单一或立体实施，让能干事、想干事、干成事的员工劳有所得，体现个人价值和尊严。2008年以来，公司总部先后与海外公司、房地产公司、投资公司、检测检验公司、建筑设计院等新设实体实行经营目标责任考核，经营团队奖励性收入大幅增长，激发了干事创业的积极性，实现了个人收入与公司效益的同步增长。公司正抓紧研讨区域公司承包经营的新模式、新政策，希望在主业支撑、多元并举的集团化发展之路上掀起新一轮热潮。