集团企业的项目风险管控

　　危机环境对风险管理的冲击

　　今天在这样一个金融危机的大背景下谈风险管理问题，对中国建筑企业是非常重要的事情，因为没有什么能像危机那样教育我们，帮助我们理清风险管理思路。

　　建筑企业风险管理中最重要的莫过于项目风险管理，然而项目的风险管理并不是一个或者几个孤立的环节能够控制的，需要全过程的控制;从多数建筑集团的管控方式看，集团本部并不操作项目，如中建、中铁、中交，上海建工等，总部对下属企业多采用战略型管控，即使在工程局层面，操作的也是数量极少的大型项目，要从集团整体的角度、组织各个层次定位、人员的道德和能力等诸多方面来控制项目的风险，是一件相当不易的事情，那么从集团的角度，到底应该如何控制项目的风险?

　　集团管理的特点以及工程项目的特点

　　要寻找项目风险管理的策略，需要分析企业集团管理的特点以及工程项目的特点。对于多数建筑企业集团，由于近年的快速发展，规模在迅速扩大，企业集团在施工业务上体现几个特点：

　　施工领域拓宽。多数企业集团都覆盖比较多的施工领域，以中建为例，从传统的房屋建筑业务拓展到铁路、轻轨、地铁、核电、路桥、隧道、钢结构等等，领域的不断拓宽，使其项目的风险控制出现多样化，传统的针对某一行业行之有效的项目风险控制策略在新的行业并不一定有效。

　　地域分布变广。大型集团业务已经达到100亿以上，超大型集团已经超过1000亿元，这些大型集团的施工业务基本都已经覆盖国内的主要经济区域，有的企业甚至实现了一定程度的业务国际化，区域分布广，带来地域风险的差异，给施工企业的风险控制带来了新的挑战。

　　业务链条加长。就施工业务本身而言，从营销、商务合约、工程管理、成本、质量、安全、资金等涉及的风险管理环节非常多，要控制每一个环节的风险，已属不易;一些企业不断拓展新的业务，如EPC/BT/BOT，需要企业的能力覆盖工程业务价值链新的环节，对企业在技术、资金、商务、投资分析等诸多方面提出新的挑战。

　　人员管理面临挑战。一是人员道德风险。中国经济的发展是在各类体系尚不完善的情况下进行的，无论是企业外部经营环境的监管体系还是企业内部的控制体系，尚没有达到规范的程度，而社会的价值观已经多元化，在丰富多彩的社会环境中，企业一方面要适应，另一方面要控制内部由于人员素质、道德、价值观引起各类风险，挑战巨大，一些企业通过激励机制可以解决部分问题，也有一些企业由于种种限制，并未解决激励机制的问题，一些解决办法被迫放到桌子底下，由此造成各类风险;二是人员能力不及的风险。由于工程项目的大型化、复杂化、工程项目工期的缩短，对人员能力提出新的挑战，由于个人或者企业集团团队能力不及，给项目带来风险。

　　项目管控模式出现多样化。大型集团出现所谓的三级、二级、一级项目管理模式，多层次的项目管理，使信息、制度、规范等在组织层次传递中不断衰减，使各类管理的、安全的、成本的风险控制职能，到项目一线变得非常微弱。

　　集团提升项目风险管控的策略

　　企业集团中，由于项目风险管理的不到位，造成巨大损失的案例比比皆是，对于大型集团而言，要把项目的各类风险监管到位，在实际的管理操作中似乎困难很多，那么，要提升集团对项目的监管，到底应该如何做呢?

　　清晰项目风险管理架构的定位和权责，设计好集团风险管理的架构。风险管理的重要性每个人似乎都有认识，但不同的组织层级、同一组织层级的不同部门、不同岗位、不同人员之间对项目风险认识深刻程度各不相同，经历多的人往往风险意识比较强，性格相对谨慎的人风险意识强，组织强调和教育培训多的风险意识强，风险考核严格的组织风险意识强;多数人只有在出现大规模经营损失的时候，才会去审视经营过程的疏忽，只有在唐山地震、汶川地震的血淋淋事实面前，才会深刻体验建筑抗震安全的重要。集团要树立一种只要有工程就有风险，只要有签字就有风险的意识，而且是项目全过程的风险意识，从经营环节开始，不仅仅集中在今天大家最关注的安全风险这一项。

　　通常意义上，集团定位于管控战略性风险、决策性风险，定位于风险管理制度体系结构的设计和风险管理体系完善性的监督，分子公司制定相应的制度和监督制度的执行，项目部规范操作，减少风险，避免各类风险事件的发生;由于施工企业项目的特殊性，多数企业集团并没有专门的风险管理部门，对于运营型企业，必须把对风险的控制放到具体的运营之中;随着市场竞争的激烈，企业的经营风险在不断增大，一些发展欲望强烈的企业往在在追求规模的时候，忽视效益，忽视风险的控制，项目从客户的选择开始，就留下风险的隐患，即使后期努力弥补，也往往是事倍功半。单从经营的角度看，施工企业的经营风险包括投标报价风险、合同履约风险、现场作业风险、物资涨价风险、结算诉讼风险等;认识到了工程项目经营过程中的各类风险，就需要集团从整体管理的角度来思考风险管控的问题，集团层面定位于制定企业经营风险控制的基本策略和原则，比如客户的资信标准、招标书内部研究分析的管理流程、报价让利的底线、履约过程中的二次经营管理、大宗材料市场价取费的合同条款要求等，制定明确的经营风险控制策略和原则是集团的重要职责;分子公司定位于风险控制的执行，即进行认真、细致的合同评审，做好执行层面的工作。

　　系统建立风险控制体系，建立风险控制的组织。施工企业项目的风险控制可以依据项目的价值链(见图1)来分解，进行项目全过程的风险管理，并将风险管理的全责分解到相应的职能部门。

　　图1 工程价值链

　　多数建设集团，对于传统项目、规模一般的项目，从营销到后期服务都下放分子公司，集团职能部门可以通过设置相应的管理制度，制定相应的原则，由分子公司执行相应的职能和在过程中进行风险控制;对于大型、重要、业务模式创新的项目，多数大型集团往往把决策和资源的配置放在总部，项目的执行放在分子公司和项目部，也是集团控制风险的策略。

　　无论是几级项目管理模式，在集团建立统一、规范的项目管理体系，是系统控制风险的重要策略;多数企业集团正致力于在集团内部建立规范、可操作的项目管理体系，将项目各个环节可能存在的风险，进行系统分析，并提出相应的应对策略，将风险管理融入企业管理的各个环节，能有效地提升项目的风险管理意识和管理能力。(例子见表1)

表1 某集团项目施工前期准备阶段风险识别及应对措施

    几年前，国内某知名路桥集团由于一个重大安全事故，使公司迅速崩溃;出事时，集团并不知道这个事故是自己下属某分子公司的项目，可见其项目管理体系，从营销开始的所有环节，集团都不知道，集团对项目和分子公司的管理处于失控状态。

　　多数企业项目管理体系的建立还处在制度化的阶段，一个营业额100亿元以上的集团，房建类企业要同时运行300个以上的项目，土木类企业也要在150个以上，要监控众多项目的风险，必须建立公司内部通行的运作一致的项目管理体系，把项目管理体系制度化、流程化、表单化，提出各个阶段的风险识别及应对措施，并严格执行，让项目管理体系成为工程管理人员的一种习惯、一种工作语言，并在体系初步运行的基础上进一步信息化，既能提升效率，加强信息的及时性，也能提升风险监控的效率和效果。

　　抓住重点事例和典型来加强风险的教育，提升风险控制管理的执行力。典型事例有两类来源，一是外部，二是内部;外部的事例发生在其他同行身上，或来源于行业通报，或来源于新闻媒体，属于重大的事件，可以在组织的中高层进行经验教训的探讨，避免重大风险事故的发生是组织高层的重要工作;内部事例大大小小，来源丰富，比较鲜活，贴近企业的实际，施工企业的每一个项目都存在各种各样的经验教训，寻找鲜活的事例，在企业内部进行合适的总结探讨，是最有效的教育培训方式;目前，很多大型企业的文化建设已经很有成就，他们在企业内部寻找各种小故事来传播企业的价值观、理念，如果企业将项目经营、管理中的各类风险管理失效的故事加强传播，对于风险管理也具有相当的价值，避免错误重复发生，学费重复交。此外，大型集团甚至可以在集团内部进行各种类型风险损失的统计，各类风险每年在企业内部造成损失的总量，把隐性损失显性化，深入分析造成的原因和规避办法。

　　建立风险考核机制，加强与绩效的结合。多数情况下，绩效考核能起到管理指挥棒的作用，在项目的风险管理上除了加强技术、管理、思想上的手段，也有必要启动利益机制;在江浙一些大型集团，由于“要么跳楼、要么发财”已经突破机制上的障碍，项目部本身在责任心上已经没有问题，多数风险失控主要出在能力上;对于机制上存在障碍的企业集团，可以通过考核绩效薪酬，也可以采用风险抵押金形式，或者增大风险抵押金的绝对值，促进企业在项目风险管理方面体系的建立、规范、执行，从而整体提升企业集团风险管控能力。

　　强调分子公司、项目部是风险管理的操作者。在风险管理体系的执行上，毫无疑问，分子公司、项目部是执行的主体，分子公司需要在观念、体系完善、过程监督、考核方面，比集团花出更多的时间和精力，风险管理的链条只有一环环的紧密结合才能产生好的效果。

　　审视目前建设企业集团在项目上的风险管理情况，我们发现，缺乏风险管理意识的很多;仅仅强调单一的风险如安全风险的很多;跟着事故走、跟着领导者意识到的风险走而非系统的企业风险管理;静态风险策略多，动态风险策略少;风险管理制度多，实际执行少;工程企业在项目的风险管理上仍然任重道远。风险管理关乎着企业的社会责任、声誉、利润，不可有丝毫松懈，这既是集团经营管理者的责任，也是分子公司、项目部经营管理者的责任。