资源短缺背景下企业策略

　　哪些资源短缺

　　中国建筑业处在一个快速发展的阶段，2005年到2011年，中国建筑业产值从3.5万亿元，增长到近9.5万亿元，产值年复合增长速度为22%。产值的增长要求建筑企业在各方面增加相应的资源投入，考虑到近几年的通货膨胀、企业自身管理效率的提升、建筑企业装备能力不断提升，以及建筑企业技术手段不断加强等，这些综合因素使企业在产值增长10%的情况下无需增加资源投入，其他都需要通过资源的相应投入来维持这样的增长，这意味着每年资源的投入增加要维持10%以上增长，这些投入包括资金、人力资源、协作队伍、装备和技术等方面。

　　多数建筑企业在业务不断增加的情况下，都存在资源短缺情况，尤其是快速增长的企业。正如前面的分析，企业在挖掘自身能力和资源的情况下，可以承受10%或者更多一点的增长速度，如果增长速度高于10%，资源的投入就应该有相应的增长，如果业务快速增长时，资源投入不足，就会约束企业的快速增长。目前建筑企业的资源短缺主要表现在资金短缺，管理资源短缺——尤其是人力资源的短缺，装备和技术资源短缺等。

　　资金短缺。理论上讲，建筑企业没有存货，应该不存在资金短缺的问题，建筑企业的资金短缺多数是由于上游的投资主体资金短缺引起的。比如政府资金短缺时多数政府项目面临资金问题，目前政府融资平台进一步受到限制，在资金短缺的情况下，政府对一些建设项目采取新的建设模式，近年通过不断增加的BT/BOT项目，把资金的压力传递到建筑企业;政府对土地出售款缴付进行严格控制，使多数房地产企业承受巨大的资金压力，房地产企业资金短缺，不断把压力推向建筑企业，使建筑企业的应收账款不断增加。建筑企业要持续经营，就需要不断补充流动资金。

　　同时，建筑企业自身也希望不断创新自己的商业模式，逐步向工程项目的投资和运营环节延伸，新项目模式下建筑企业的角色逐步由服务者变为投资者，这也需要企业筹措资金;一些建筑企业不断尝试新业务，比如房地产，甚至一些企业进入矿业、参股银行等，需要企业筹措发展新业务的资金。

　　人力资源短缺。包括管理人员和专业分包、劳务分包队伍。目前大多数企业在业务增长一倍的情况下，如果单个项目规模不变，管理人员需要相应增长60-80%;如果单个项目规模也同样增长一倍，管理人员需求的增长可以保持在40%。目前多数建筑企业既存在管理人员的数量短缺，也存在人员质量短缺。在项目层面，虽然从全国看建造师的数量与全国项目的数量还比较合理，但由于很多企业的建造师已经走上公司的管理岗位，而一些持证人员的能力达不到项目经理的能力要求，此外，公司之间存在资源的差异，全国性的平衡并不意味着企业内部能平衡，合格项目经理以及相应匹配的项目人员短缺已经制约着一些建筑企业的发展，也成为企业即使经营很好，也难以形成利润的顽疾。

　　如果业务增长一倍，专业分包和劳务分包在装备和组织效率没有大变化的情况下，也需要保持80%左右的增长。目前劳动力短缺已经成为制约建筑企业进一步发展的重要因素。以人均产值18万计算，中国建筑业需要5000万劳动力，需求不断增加;而80、90后的劳动力不再像他们的父辈，不再愿意承担重体力劳动。目前建筑业工业化程度仍然属于重体力劳动，后备人员不足，老一代的劳动力不断减少，劳动力供给总量减少。可以预见，未来中国建筑业劳动力短缺的现象会日趋严重，可能我们需要到比我们欠发达的国家去寻找新的劳动力。

　　相比资金和人力资源的短缺，由于近年中国工程机械行业的快速发展，多数通用设备并不短缺，各类技术资源的供应也基本能跟上，而某些特殊装备难以及时满足工程项目的需要，比如由于地铁建设增长迅猛，盾构等装备存在短缺。

　　根据上面的分析，我们可以简单总结一下目前建筑企业资源短缺特点：

    资源短缺给很多建筑企业带来了发展的瓶颈，所谓巧妇难为无米之炊，一些企业由于资金短缺，不得不放弃业务;一些企业由于管理资源短缺，造成企业监管不到位、管理混乱，给企业造成很大的经济损失。那么，受到资源限制的建筑企业们，怎么缓解这个问题?

　　企业在出现资源短缺情况时，需要从改善资源的需求和资源供给两端来解决资源限制的瓶颈，以避免由此给企业的发展带来重大的风险。

　　资金资源短缺情况下的策略

　　由于企业业务模式转型，如采用BT/BOT模式经营带来的资金短缺，需要从拓宽融资渠道、改进融资模式的角度来解决。经营模式改变所需要的资金，往往无法以企业经营产生的现金流来解决的。建筑企业进行业务转型，比如开展房地产业务，所需的资金量非常大，建筑施工业务产生的正现金流显然无法支撑，即使通过多年的积累资金量也非常有限。

　　多渠道融资。解决资金问题的方式和渠道很多，可以采用股权多元化方式扩大资本金、可以从银行进行借贷;在企业声誉比较好的情况下，可以发行债券、可以通过延期支付的方式提升资金的运行效率等等。浦东建设采用增发模式从资本市场融资10多亿元，为公司顺利开展BT业务奠定基础;同时，通过银行和其他渠道的融资，为其BT业务的发展提供了大量的资金。

　　减缓发展速度。在企业资金供给受到限制的情况下，企业只能采用降低发展速度的方式，减少资金需求来解决问题。

　　及时完成结算。对于建筑企业，如果只是从事单纯的施工业务，业务增长带来的资金短缺往往不会太严重，出现资金短缺主要是由于工程项目结算不及时，或者即使结算，发包方拖延付款造成的，这个需要建筑企业加强自身的管理，加强与发包方的沟通，及时催款解决。

　　从财务的角度看，一些努力也可以减少对资金的需求。比如，设备采用租赁形式可以减少设备占用的资金量;公司的集中采购可以赢得支付延期，可以改善资金状况;财务集中可以使分散的资金得到更好的使用，采用保函等银行的服务可以减少资金的占用，等等，当然这些都要基于企业良好的运营状况和信用。

　　人力资源短缺情况下的策略

　　管理和工程技术人力资源短缺可能由两种情况引起，业务规模增大或者业务转型造成人员结构性短缺。从供给的角度看，企业只有两种办法来解决，一是加强内部的培养，二是加强外部的引进，如果时间足够，企业往往还有机会来培养，如果需要在短时间里解决人才的供给问题，则多数只能采用外部引进的办法，内部的拔苗助长虽然能解决文化和信任的问题，但也会因为人员的业务能力问题给企业经营带来大的风险。

　　从改善需求想办法

　　提升管理和效率。如果仅仅是业务规模的增长，企业可以通过管理的改进，尤其是对业务管理进行标准化的设计、改善制度和流程等来提升效率，减少对人力资源的需求。笔者曾经做过分析，以房建总承包企业为例，效率最高的总承包企业人均产值能达到450万，甚至接近500万，而效率低的企业，人均产值仅在100万左右，如果这些企业能使人均效率接近优秀企业，这些企业在发展过程中，人力资源的需求就会大大下降。

　　改善经营，提升业务的层次。中建提出的大市场、大业务、大客户，大大提升了企业的人力资源效率;龙信提倡优质的服务，培养了忠诚的客户，企业在业务经营方面所花的精力就比一般企业少得多。

　　业务的标准化。笔者接触过上海一家优秀的建筑设计企业，只从事住宅的设计，产品的单一性提升了其专业化和标准化程度，资源的共享程度高，人员的成长环境的相对容易，使其能适应快速的增长。一个业务比较单一的建筑企业，其能承受的增长程度也比较高，各类资源都能共享。

　　如果是由于业务模式或者业务本身的改变，造成人力资源的结构性短缺，从需求的角度看，企业可以采用早准备，逐步发展的模式，这种做法降低了人才的需求力度和人员素质的要求，有利于企业内部人才的成长。

　　分包队伍短缺的应对策略

　　建筑企业业务增长造成资源短缺的另一个问题就是分包队伍的短缺，这一点是多数总包型企业面临的重大挑战。

　　从需求的角度解决问题的办法，就是提高施工的工厂化水平。在建筑装饰领域，优秀的企业往往通过装饰部件的工厂化来提升一线施工的效率，以减少对专业和劳务的依赖，同时也提升了服务质量。

　　从供给的角度解决问题的办法，就是与专业、劳务队伍建立战略同盟。目前多数优秀的企业已经从管理供应商的角度建立相应的管理体系。从长远看，笔者认为，建筑企业需要从供应链的角度来看，把供应商的范围逐步扩大，并考虑整个供应链的效率。劳务队伍的建立是施工总包企业面临的最严峻挑战之一，很多总包型企业采用建立劳务基地，让劳务队伍分享合理利润、尽量与成熟的劳务队伍合作等多种模式，有力地缓解了劳务的短缺。

　　设备和技术资源的短缺可以采用更加灵活的方式。从供给的角度看，只要加强预见性和计划性，问题解决的难度要小得多。当然，战略性设备和战略性技术，这些构成企业核心竞争力的资源，应当花精力积累，如特大桥施工的回转打桩船，如果缺少这样的设备，可能会使企业在特大型桥梁业务上失去竞争力，这些资源的积累需要领导者从战略的高度来思考。二航局在特大型桥梁施工市场的成功，就是设备和技术能力的有机组合，当然，资源的积累花了很长时间。