建企业务发展模式和转型

　　“低水平、低能力—低附加值项目—低收入、低利润—低积累、无发展—低水平、低能力”这是一些行业领导对建筑行业某些企业现状的总结，这一现状和中国很多制造企业有着惊人的相似，从改革开放初期开始，以代工为主的中国制造业开始陷入不良业务模式的泥潭，技术、设计、品牌、渠道等诸多环节的欠缺使这些企业最终要么走向亏损关门，要么走向富士康式的代工王国，有人说，是业务模式的欠缺，注定了这些企业的命运。中国建筑企业如何避免这样的结局?

　　业务转型的意义

　　目前，中国多数的建筑企业与制造型企业在这一方面差异不大，也是挣些辛苦钱，笔者做过一个统计，中国建筑行业市值超过100亿元13家公司，在盈利模式上获得投资者认可的差异度非常大，各位可以看看以下数据：

　　这里统计的是目前中国A股市场市值超过100亿元的全部13家主业是建筑的企业;单从资本市场对建筑企业的估值来考虑，我们可以看出以下几点：

　　规模不再是一切。中国建筑业有着世界上营业收入最高的公司，与业务规模相比，投资者对企业的业务模式和盈利更加重视，业务模式好的公司股值高，业务模式不被看好的公司估值比较低。2010年，中国建筑比中国中铁、中国铁建的营业额低20%，但最近几年，中国建筑在一级土地开发、房地产、大型BT项目的投资上战略性进入，塑造了不同于传统建筑业赢利模式的新型业务模式，这一转型的模式和力度已经显示出了价值。当然，中国铁建和中国中铁也在进行相应的模式转型，但其转型模式、转型力度、转型的速度上与中国建筑还存在一定差距，目前这两家公司传统的建筑施工业务依然占有绝对的地位，再加上11年铁路建设市场投资的急剧下滑，投资者自然无法给与其更高的价值认可，目前中铁与铁建两家企业市值之和还略小于中国建筑。

　　建筑与地产地两个业务协同效应受到认可。建筑和地产齐头并进的协同操作方式成为建筑行业比较受人关注的业务模式。在建筑行业规模并不领先，技术上也是人人能做的普通业务，专业又无明显特点的中南建设，采用建筑与地产业务协同、齐头并进的方式，凭借这一独特的业务模式，进入市值超过100亿元的建筑企业行列。与上海建工相比，中南建设的建筑业务在规模、技术能力、企业品牌等方面，还是存在相当的差距，两个企业的规模相差8倍，而其市值仅仅相差区区10亿元，10%都不到;资本市场对于这两个企业的评价颠覆了我们传统评价企业的观念，投资者更关注企业的商业模式和未来的盈利预期。

　　相信专业的力量。在市值超过100亿的13家企业中，规模最小的三家是亚厦、中工国际和金螳螂，亚厦和金螳螂是专业的装饰企业，中工国际是机械行业设计院转型的工程总承包企业，都是从事细分领域的专业型企业。与之相比，论能力和势力上海建工应该是13家企业中最优秀的全能型选手之一，其业务涉足建筑产业链的上下游，建筑业务涉及到各个专业领域，在每个建筑专业领域又能做到这个领域的高端。拿上海建工和金螳螂比较，上海建工能做的，金螳螂未必能做，金螳螂做的事情，上海建工基本也能做，只是未必做到了那么专业，恰恰这一点，赫赫有名的上海建工，其市值和亚厦相当，低于金螳螂;而后两者的营业收入甚至均不及前者的十分之一。

　　由此看来，循着中国建筑业过去发展的老路，已经不能适应未来的发展，建筑企业面临着新的挑战。过去成功的模式也许不再适应未来，过去见效的思路在未来也许就是负担。

　　同样的统计方式，我们选取了13家国际企业，让我们看看国际企业的数据：

　　以2011年ENR国际承包商225强数据为基础选取的前13家企业基本上代表了目前世界建筑业规模领先企业的水平，中国建筑企业无论在业务模式，管理能力，融资能力等诸多方面，与国际企业都有很大的差距，从我们在国际工程市场的竞争态势和竞争结果、从人均营业收入等都可以反映出来;通过与中国企业相关数据对比，我们可以发现几点：

　　中国企业平均业务规模1394亿元，比国际企业平均业务规模1317亿元高6%，中国建筑企业在总规模上已经与国际企业站在同一起跑线上;业务规模扩张已经不是中国建筑企业最紧迫的问题;

　　中国建筑作为中国市值最大的建筑企业，其业务量远超过万喜30%，但市值只有万喜的52%，万喜200亿元的年盈利几乎也是中建的2倍;资本市场基本准确地反映了中国顶尖企业与国际顶尖企业的差距;

　　中国企业平均市值313亿元，比国际企业平均市值规模498亿元低37%;如果市盈率接近的话，国际建筑企业的盈利能力高于中国建筑企业，市值/营业收入中国企业均值0.22，国际企业0.38，中国企业比国际企业低42%，也就是盈利能力比国际企业低42%;提升企业的盈利能力是中国建筑企业最紧迫的问题;

　　业务转型的方式

　　提升企业盈利的策略有两个，一个是改善业务模式，二是在不改变业务模式的基础上改善管理，在这里我们重点探讨改善业务模式。那么，中国建筑企业在业务发展模式上，有哪些可以探索的路径?

　　业务转型的发展模式

　　中国正处在城市化、工业化、信息化快速发展的阶段，正是这一力量的推动，使中国处于投资最热的历史时期，城市化、工业化、信息化在推动建筑业发展的同时，也催生出众多的新业务发展机会，而这些机会，无疑也属于建筑企业。那么建筑企业家应该如何面对这些机会?应该抓住哪些机会?

　　笔者认为，大建筑业务领域的上下游业务是最值得建筑企业关注的，建筑企业的业务不能太宽，但是也不要太窄，业务太宽对企业的资源和能力是一个重大的挑战，风险大，业务太窄会使企业失去很多难逢的机会，而行业相对较近，有一定的相关性，资源有一定的共享性的业务最值得企业家们关注。

　　从投资角度考虑，可以参股正在蓬勃发展的商业银行，通过参股银行，可以为建筑业务发展的融资做出铺垫;

　　可以从事房地产业务，与其他业务相比，房地产业务是离建筑业务最近的业务之一，依据笔者的统计，中国有超过30%优秀的房地产公司最初出身于建筑业，中海地产和中建地产，碧桂园等莫不如此，目前大多数优秀的建筑企业或多或少都从事房地产业务;或许房地产的黄金阶段已经过去，但是在中国城市化快速发展的今天，房地产的机会依然存在;

　　建材和建筑设备，也是建筑企业可以思考的领域;2011年中国首富梁稳根先生来自于工程设备领域，很像当年美国西部淘金热的那些故事，开金矿的挣钱，但挣钱最多的是卖铁锹和牛仔裤的，或许梁稳根董事长就是那个卖铁锹的老板;事实上，中国建筑企业也有这样的尝试，上海建工的混凝土业务，上海城建和中铁隧道的盾构制造，中国中冶的冶金设备制造，都是值得称道的业务创新;

　　从施工业务向建筑部件制造业务发展也是建筑企业的一种选择，以安装为主的企业，如果不从事钢结构加工制造，那将是不可想象的。

　　业务模式转型的发展模式

　　中国传统的建设模式是投资、设计、建造、运营各个环节相互分开，基础设施的投资多数是政府主导的投资公司的事情，房地产行业的投资是房地产公司的事情;设计是设计院的业务，建造是施工企业的业务，运营多数情况下是投资者的事情;传统的建设模式造就了今天中国多数建设企业能力单一的现实，然而建设模式正在快速发生变化，EPC、MEPCT、DB、BT、BOT、BOOT这些被国际工程公司熟练运用的新模式正快速进入中国建筑企业的业务领域，被高端的建筑企业所接受。

　　要实现业务模式的转型，我们需要深刻认识每一种业务模式的推动力量，以EPC、MEPCT业务为例，企业要从事这些业务并不容易。建设部几年前推动中国新的特级资质就位，其实质就是推动中国建筑企业从施工总承包向工程总承包转型，事实上，国际上从事工程总承包的企业主要有三类：以核心设备推动的工程总承包，如中国华为从事电信业务总承包;以技术设计能力推动的工程总承包，如中国化学下属的设计院从事这类工程总承包业务;以工程综合管理能力推动的工程工程包，如日本大成从事的总承包业务。如果既没有领先的设备能力，也没有技术能力，管理能力一般，要从事工程总承包，可能性是相当渺茫的，即使强行进入这些业务领域，最初收获的可能是累累伤痕或者辛酸的泪水。

　　BT、BOT、BOOT则主要是以投资推动的工程业务;这类业务的起点是投资分析和投资谈判，接下来就是融资的能力;对于多数从事这类业务的企业，首先要思考的是现金流的平衡。

　　在传统施工总承包领域，中国有近6万家猎食者，这一领域从关系经营到价格竞争，已经非常残酷，虽然施工业务利润依然存在，如果没有自身的特长，赢得较高的利润已经相当困难;相比而言，随着市场的需要，新型业务模式的需求越来越大，采用新业务模式的企业在市场中具有更好的竞争优势，甚至有企业家认为，新型的业务模式将把一些传统的建筑企业挤出建筑市场;虽然转型并不容易，但如果不转型，传统的建筑企业发展很困难，甚至会消失在残酷的市场竞争中。

　　专业领域转型的发展模式

　　对于业务和业务模式转型困难的企业，在自己专业领域以外发展建筑业务也是一种很好的尝试，能平衡各个细分行业的发展周期。建筑业务的兴衰依赖于投资，不同行业的投资有高潮，也有低谷，而生活必需继续，企业必须有持续的业务经营。所以随着外部投资态势变化，各个行业的发展交替变化，企业的专业领域也需要随着外部态势的改变而进行调整：从安装进入施工总承包，从铁路领域进入水利领域，从房屋建筑领域进入土木工程领域，都是企业进行业务领域调整很好的尝试。

　　项目经营和管理模式转型的发展模式

　　目前国内工程项目的经营和管理模式大致有三种类型，攀成德把其总结为联营模式，总包分包型模式，总包专业核算型模式。这三种模式特点各异，在风险可控度、规模效应和管理方面存在显著的差异，我们将其大致总结如下表：

　　表3  三种项目经营和管理模式特点对比

    目前多数建筑企业已经认识到依靠机会主义心态，捞一把就走的方式在建筑行业不再见效，唯有建设自己的核心能力才是长久之道，一些大型企业已经明确提出消灭联营项目，可以想见，总包分包型模式将逐步成为建筑企业项目经营和管理的通常做法，而具有鲜明个性的龙信集团采用的管理和作业层不分离的总包操作型模式也将成为一些具有特点企业的核心能力;即使固守自己的业务，只要把项目的作业和管理做到极致，让客户满意，生存的空间也是存在的，或许这样的活法也如波尔多的拉斐酒，虽然不多，难以卓越，却独具风格，基业常青;

　　每个企业面对不同的情况，各自具有的资源不尽相同，业务发展和路径也不会相同，没有一成不变的思路，赢家通吃的难度很大，形成自己的独特风格显得尤其重要，历史久远的国际企业经过长久的探索，多数形成了自己的风格。以建筑业市值最高的万喜为例，经过120年的发展，形成了建筑、特许服务、道路和能源的四大业务组合，通过保持巨大的建筑工程承包业务量，维持公司的稳定运行，工程承包业务象是一个运营平台，而在此基础上，重点开发特许服务业务，让特许服务成为推动公司发展的主要动力，承包业务和特许经营服务相结合，形成巨大的协同效应，就像底盘和发动机相结合，制成万喜这台超级战车。目前，万喜特许服务经营超过1300公里的收费高速公路，81万个停车场车位，20余个机场和多个体育场馆，这些经营业务的利润率超过30%，给万喜提供近40%的利润;除了利润，有了这些业务经营的经验，再加上强大的建设能力，万喜特许业务正协同建筑业务一起瞄准全球范围内更多地基础设施投融资项目，形成一种独特的业务方式。

　　如果说寻找合适的业务发展路径是战略问题，而推进业务的实施则是战略落地，业务模式是可以借鉴和部分复制的，但却未必能落地，要成功实施业务的发展企业必须建设自身的能力，技术密集，管理密集，资金密集，客户关系密集将成为推动建筑企业发展的动力;万喜能成就今天的业务，其总结自身成就的三大动力—工程项目建设和运营的管理能力，融资能力和风险管理能力，大致可以总结为管理密集和资金密集。国际和中国优秀的建筑企业的发展已经证明，正确的业务选择，以及业务的良好实施能力是成功的两个环节，要做好哪个环节都不容易。显然，容易的事情不是卓越企业做的，也不是卓越企业家干的，卓越的道路注定充满挑战。