专业化是巅峰之路的选择

　　我们常常会听到这样的称赞，“这个人做装饰非常专业”“这个公司做地铁非常专业”，从这些平常的称赞中，可以感觉到人们对于专业人员、专业公司的信任：做事情专业，代表着高水平。人们对于给自己提供服务或者产品的企业非常关注其专业性，然而，当自己经营企业的时候，则常常陷入专业化还是多元化的选择困境，他们往往认为多元化能争取到更多的机会，“东方不亮西方亮”，而专业化则正是有这样的危险，当行业陷入困境，企业日子不好过，当企业在其所处的行业没有竞争力的时候，日子同样不好过。

　　为什么要专业化

　　企业到底应该走专业化还是走多元化的道路?这个争执由来已久，我们可以找出很多多元化成功的案例，世界500强的大公司多数选择了有多元化，一二个行业容纳不下这些企业的市场需要，只有足够多的行业市场才能容纳自己的身段。然而，我们仔细分析这些世界级的大公司，往往发现他们的多元化并非一般所想，首先是这些公司的多元化往往是有原则的多元，即相关多元化，同时在这些大型公司内部，其不同业务采取专业化的经营、专业化管理，其单个业务也堪称世界级的大型专业集团。与此同时，我们看到一些经历风风雨雨，依然坚毅挺拔的专业公司，虽然规模未必很大，但并不妨碍他们成为行业令人尊重的霸主。由此看来，专业化既是大型集团内部经营和管理的选择，也是中小型企业整体经营和管理的战略选择，如果说他们专业化之间有差异，则主要是专业化的宽度和深度不同而已。正如我们每个人，或许能者可以在几个领域都成为专家，而多数人能在1-2个领域成为专家就已经相当不错了，原因很简单，一个人的能力受限，精力有限，资源有限。

　　对于中国建筑企业而言，到底应该多元化还是专业化?整体而言，中国建筑行业目前的产值规模已经达到13.5万亿，产业的价值链不断延伸，业务的模式也因客户的需要不断创新，巨大的建设市场既可以容纳相对多元的大公司，也可以容纳足够规模的专业公司，有核心能力的公司都可以找到足够的生存空间。但仔细分析每个细分行业，参与竞争的企业也非常多，中国有13万家建筑企业，每个细分行业的参与者数以千计，数以万计，虽然市场规模足够大，但竞争也日趋白热化，要成为一个足够强大的竞争者，选准自己的定位至关重要。笔者认为对于多数企业而言，资源和能力都受到限制，规模的扩张在未来也会受到挑战，专业化就是一个比较明智的选择，如果专业化的事情尚且做不好，多元的扩张就非常困难。

　　那么，专业化的优势何在?

　　专业化的优势首先在于集中资源，一个企业在专业人员、资金、技术、设备、管理、经验、市场等方面的资源总是有限的。每个市场化的企业面临竞争，要比竞争对手做得更好，集中资源比分散资源更有优势，正是各种集中的资源使企业能实现更高效率，为客户提供更好的专业服务和专业价值;相反，如果一个资源不多的企业追求多元化，有限的各类资源就会被分散，很难集中精力创造出具有竞争力的素质，博而不专，使自己的各类业务缺乏竞争力，成为没有“核心竞争力”没有特色的二流企业，中国有很多名言如“业精于专，而毁于随”，“多则迷，迷则乱”，大致也是表述这样的道理。

　　多元化，尤其是盲目多元化，即使是世界顶尖的企业，也会碰到难以承受之重，正是他们曾经犯过类似的错误，走了不少弯路，所以世界顶尖企业都十分强调专业化发展。奔驰的一位前任总裁曾想让奔驰成为全球最大的科技公司，为此他收购军火企业、航空企业、电子企业等，带着宏伟蓝图和伟大梦想的道路让此时的奔驰走得异常艰难，以至于其收购的企业家家亏损，只有老本行汽车行业盈利，慢慢地，奔驰陷入以盈补亏的困境，日子非常难过，这位总裁也只好引咎辞退。事后人们帮他算了一笔账，1999年，整个集团亏损76亿马克。今天我们看到的奔驰，已经东山再起，成为全球汽车行业中的“老二”，而其当年收购的多元化企业已经消失在历史的尘埃中。即使是奔驰这样的老牌企业，其资源也是有限的，而这种有限的资源是在发展过程中持久、连续积累起来的，而且来之不易、局限于汽车行业。格力前任董事长曾经说：“我们一心搞空调，其他我们搞不过人家，搞也等于‘以卵击石’。但搞空调他们不如我们，因为这是我们的强项，有几十年经验积累，有久经锻炼的人才和丰富的资源”。

　　这些事例，提醒我们建筑行业的企业家：在中国的建筑行业，我们企业处于什么地位?在我们主业的细分行业，我处在什么位置?能力如何?在我们主要的市场区域，企业处于什么位置?能力如何?如果答案都不是那么令人激动，甚至比较沮丧，企业就必须集中有限的精力、智力、时间，做好1-2个行业，做好1-2个区域。战略的随心所欲，战术的四面出击，最终只会忙于应付，力不从心，结果自然会事倍功半，甚至全盘皆输。

　　专业化的力量不仅在业务经营方面，在内部管理方面，在客户价值方面都显示出优势，在资本市场也得到积极的响应。

　　专业化的公司，金螳螂营业额140亿，市值300多亿，东方园林营业额40亿，市值210多亿，江河幕墙营业额80亿，市值110多亿，建筑业中营业收入超过500亿元的多元化公司，其市值相对于营业额远低于这些专业的公司。

　　如何避免专业化陷阱

　　专业化企业存在陷阱，最大的风险莫过于把所有的人鸡蛋放在一个篮子里的比喻，篮子掉下，所有的鸡蛋都会破碎，即专业化公司陷入专业化陷阱，对于专业化的公司，如何考虑选择什么样的篮子，篮子里面的鸡蛋怎么放，谁来提这个篮子，篮子怎么提这些问题?

　　首先是选择好的业务，也就是所谓“篮子”的问题。建筑行业是一个专业非常宽，价值链非常长的行业，业务的选择既可以从专业的角度进行选择，也可以从价值链的环节进行选择。

　　笔者认为建筑行业不同的细分行业特点各异。最近几年无论是总承包还是专业承包的企业，都获得了长足的发展，可以说都找到了好的篮子，但从长远看，总承包和各类专业的市场会存在显著的差异，一些行业建筑物的存量越大，未来的市场空间越小，比如建筑总承包，土木工程总承包、建筑机械等;而一些细分行业会随着建筑物存量的增大，市场空间同比例上升，比如装饰装修行业，建筑智能行业，土木工程的桥梁维保、高速公路维保。以笔者所见，装饰企业在资本市场广受欢迎，投资者既看中这些企业的专业能力，专业品牌，更看中这一专业领域的市场空间，笔者做过简单测算，到中国城市化基本完成时，中国的城市人口将达到9亿，城镇存量建筑达到550平方米，住宅350亿平方米，公建200亿平方米，持续的改造升级给这些专业化公司的机会既是巨大的，也是永恒的。与此相比，市政路桥的建设企业，在基础设施建设的高峰过后，新建也将基本完成，这些基础设施的维保，更多的是路面、桥面的维保工程，市政路桥总承包企业将被迫向维保、路面进行转型。

　　第二是专业化的企业要有空间拓展能力和远距离控制能力，也就是我们比喻的“鸡蛋怎么放”的问题。

　　专业化意味着要在某个细分市场有比较高的市场占有率，在比较宽的区域空间进行市场开拓，要在全国，乃至全球进行专业性的业务开拓。笔者服务过重庆一个专业从事钢桥面路面铺装的公司，10亿元年营业额业务遍布全国，他们甚至希望把业务拓展到国外去，显然，这样的专业公司，如果只在重庆或者西南区域拓展市场，其生存空间将非常有限。

　　与业务的空间拓展能力相匹配的是企业远距离业务管理、业务控制能力，没有这样的控制力，业务失控所带来的经济和声誉的损失也是企业不能承受之重。毫无疑问，与远距离的空间拓展能力，远距离管理控制能力相对应的是高经营成本、管理成本，更好的专业设备、专业材料配送能力，要支付这些高成本，企业要么需要品牌溢价，要么需要更高的专业效率，否则很难实现对客户更高的性价比，没有合理的性价比，企业的专业化就失去了存在的理由。

　　专业化的企业需要创新，即专业能力或者模式的不断创新，使其与非专业企业相比保持领先的地位。有生命力的专业能力的不断提升，更好地满足客户需要，与非专业企业相比保持领先性。同时，需要提升资金运作能力，相比多元经营的企业，专业化公司的经营往往与行业的发展紧密相关，很难实现不同行业之间景气程度的平衡。当高铁建设突飞猛进的时候，专业的铁路建设企业业务非常良好，但行业景气度下降，企业就面临经营的窘境，如果没有一定的资金运作能力，也许企业可能倒在黎明前。

　　第三是专业化的企业需要建立专业化的文化和团队，尤其是企业的领导者或者团队，需要坚信专业化的力量，这就是谁来提篮子的问题。建筑专业化企业面临经济周期性的问题，没有坚定的信念，就会半途而废，很多专业化的公司走到半道，就心生犹豫，要么走向多元化的新困境，要么倒在专业化的门口，正是“任正非”“董明珠”“朱兴良”“刘载望”这些人才成就了华为、格力、金螳螂、江河这些专业的伟大的公司。

　　如何专业化

　　不同规模、不同历史的企业，选择专业化的路径也会各不相同。

　　对于大型和超大型的建筑企业，资金、技术、人才资源都比较丰富，其业务领域往往比较宽，中国建筑领域的央企和省级建工集团属于此类企业，可以通过内部资源的整合进行专业化。

　　依据攀成德的分析和研究，国际大建筑企业内部基本都采用了专业化的事业部模式，日本大成按照专业领域对内部的业务进行事业部制的管理，大成集团总部的部门设置相对简单，下属业务都分属不同的事业部，事业部的部门设置系统完整，支持业务的经营和运作，形成内部的专业能力，虽然大成是业务广泛的建筑企业，但其每个领域都由专业化的部门完成，能专业化地服务客户。事业部模式的设置，解决了公司总体业务多元，但具体业务由专业业务部门运作的问题，每个业务部门要么只从事一个专业领域，要么只从事一个价值链环节的业务，在内部实现专业人士从事专业业务。

　　由于传统的惯性，国内大建筑企业难以做到专业化，规模领先的国内大建筑企业集团也正在内部实行专业化调整，力度最大的当属中国建筑，其内部专业化的思路与国际大建筑企业基本一致，中国建筑正在其内部建立专业化的产业集团，地产集团、装饰集团、安装集团、商混集团等等，正是遵循了专业化能力，专业化管理的规律，使中国建筑在业务层次提升、品牌提升、管理能力提、盈利能力提升等诸多方面成为大建筑企业集团的楷模。

　　中等规模建筑企业的专业化需要缩窄、缩短战线，把资源和精力集中在少数几个领域，少数几个区域。笔者见到一些建筑企业，规模几十亿，业务领域涵盖十多个，区域国际国内，专业和价值链跨度都比较大，遵循“东方不亮西方亮”的观点，虽然子公司、分公司数量很多，但大多盈利不大，甚至一些机构还亏损，领导们往往意识不到这些战略上的失误，把责任归咎于下属企业。当一些企业意识到战线太宽太长，进行专业化调整时，内部阻力非常大。可以预见，这些公司要么下定决心进行资源整合缩小战线，要么就在温水中慢慢窒息死去。

　　对于小规模的建筑企业，笔者认为，唯有专业化一条发展道路。在完全竞争的建筑市场，已经证明了这样一个规律，少数大型建筑总承包企业，大量的中小型专业分包和劳务分包企业，小企业的生存线路就是很窄的领域，很专的能力，用一个拳头的力量与大企业一个指头的力量去竞争。小企业的领导者要去研究今天已经强大的专业公司如金螳螂、江河幕墙的发展历史，从他们专业化的成功经验中寻找自己的未来。

　　没有专业化就没有多元化，无论是小型建筑企业还是大型建筑集团，这都是需要思考的问题。大建筑企业需要追求内部专业化，调整虽然艰难，但必不可少;对志存高远的小企业，专业化不仅是成功的起点，也将是他们走向成功的捷径，至少他们离多元化还比较遥远。