三大建设 两线管理 做实责任目标

　　当前中建一局二公司进入微创新年，公司在发展过程中面临两个主要矛盾和三大差距：公司快速发展的目标要求与整个组织能力提升不相适应的矛盾，三大建设(大项目部建设、大平台建设、大品牌建设)、两线管理(对内抓商务管理和资金管理，对外加强市场营销和生产履约)的实质内涵要求与责任员工的工作轨迹实质落地不相符合的矛盾;公司主要运营指标现状与股份公司、集团公司的控制要求的实质差距，公司文化氛围与诚信文化要求的本质差距，领军人物和精英团队与优势公司相应的现实差距。

　　当前，公司推行的三大建设、两线管理和区域公司实体化建设进入坚守和持续推进阶段，今年能否做好，十分关键，必须坚定地沿着“三大建设和两线管理”的道路前行。

　　这两个主要矛盾和三大差距的有效解决是公司走入中建优势号码公司关键所在。狠抓三大建设和两线管理，落实项目目标责任制和“五类”人员(综合管理人才、营销金刚、履约金刚、盈利精英、理财能手)的工作目标。

　　在队伍建设和人才战略上。在公司内各系统、分公司、区域公司、大项目部内打造具有全面管理能力，懂得各系统运营管理的一业专、多业通的综合能力较强，能深入思考，具有很好的写、说能力，具有战略高度，能够深度策划、深度实施，具有实现目标的持续坚守能力的综合管理人才，使之有很好的系统建设和管理能力，具有很强的“粘合力”，能吸引和团结社会有用人才、有效调动一切积极因素，勇于为组织分忧，胸怀坦荡，充满激情，敢于担当。

　　在营销上。打造能够独立开发、独立营销5亿、10亿元以上大项目，营销质量高，年度营销额20亿元以上的五大“营销金刚”。一是重点做好大项目、大业主项目的履约，二是重点培育和发展大业主。要推出一批懂技术、懂施工组织、懂商务、懂市场规则，有很好的信息捕捉能力、信息分析能力、策划能力、独立作战能力、沟通能力的营销能人。

　　在履约管理上。推进标准化工作，推进基层设施、超高层、大型综合体、电子厂房和技术管理复杂的项目管理团队建设，打造十大“履约金刚”。“履约金刚”要有很强的资源整合能力、有很强的工期、安全控制能力、有很强的创优和观摩工地的打造能力、有很强的创效和结算能力、有很强的资金控制和贡献能力、有很好的技术、质量、安全、工期、商务、资金和资源组织管理的综合统筹能力，实现公司下达的项目目标责任。打造金牌项目经理和项目管理团队，大项目部制能够实质落地，在项目施工组织管理上，能够让公司放心、省心，能够打造业主持续满意，在业主递延工程上，能够做到排他性选择。

　　在商务管理上。打造十大“盈利精英”，打造年度收益现金上缴超亿元、超五千万元、超三千万元盈利团队，要设置大项目部的收益现金上缴底线，突破底线的大项目经理和商务经理必须调整。“盈利精英”要具备两方面能力，一方面，能够有效建立和管控公司或项目商务体系，能够有效运营施工组织、技术、商务、资金一体化，实现综合创效能力，有很强的商务策划和落地实施能力，有很强的合同和商务谈判能力，控制组织收益结构趋于合理和项目收益目标实现能力。另一方面，有很强的成本计划、成本策划和成本控制能力、有很强的分析能力，且控制成本的方法，目标收益实现的部位、科目的措施和落实十分清晰，有很高的投标、过程管控、结决算三阶段准确判断能力，是内业控、操高手，有很高的“远处着眼、近处着手”的能力。

　　在资金管理上。大力推动资金管理十大“理财能手”。打造资金上超亿元、超五千万元、超三千万元的项目团队，要设置资金上存底线或负现金流底线(不包括公司决策的垫资额度)。总部和项目必须做到不仅是资金计划、收支和统计，更为重要的是公司整体的年度、季度、月度和项目的生命周期、年度、月度资金分析和控制，应收款项占营业收入比重、资产负债率、应收账款周转率实质下降，实现带息负债为零(不包括项目计划性垫资，负债创效)，公司现金存款常态在3亿元以上。必须做到“三类”现金流的有效落地，必须做好合同条款、过程结算、已竣未结、已竣已结四阶段的资金、结算的条款控制和清欠工作。在管理过程中，必须通过现金流在各个时点上的反映查看项目本质问题，学会运用项目现金流量管理来管理项目，现金为王，必须有高度的资金敏感性，应收款项是企业运营管理十大风险之首，负现金流的项目尤其是结构期间负现金流超过控制比例、支出方向偏差和超过控制比例必须引起高度的重视。

　　做实技术和资源组织管理。关于做实技术，一方面，做好技术落线的落实，基层员工必须从技术做起，员工的升职必须有技术和商务工作经历，另一方面，技术专家在集团公司内和社会同行内享有盛誉，能有力地推动投标和履约。关于资源组织管理，一方面，做好大平台建设，资源必须丰富和有效，建好丰富的大“超市”，公司是平台的建设和规则管理者，另一方面，项目部必须按规则在平台内自主选择资源的使用管理，公司必须做好资源的品质和量、价的控制，公司必须对劳务和产品的价格和主要条件按月公布和价格上线否决性控制，对资源的组织必须做到高效，能够迅速组织到位。必须做好管理和控制，确保项目目标实现，防止恶意涨价和突发事件的发生，大项目部一是要充分用好选择权，二是必须对资源产生的事件负责。

　　加强责任追究和过程审计、考核。要加强“五类”人员指标实现的严肃性，亏损项目必须追究责任，责任人的工作方法和工作轨迹的实质落实也是责任问题，必须加强过程监控，在问题预发生期、发生的前期实施有效的警示、警告和控制作用，看是工作实非工作的现象必须得到根本性的改变，按岗位工作职责和范围，宁挖一座深井，不挖十座浅坑的工作方法和坚守能力必须深度地在各公司各个系统得到落实。

　　加速公司主营业务的改造。深度开展银企合作，实现弯道超车，打造综合性号码公司。“弯道”—投融资带动总承包和超大型、高收益的项目承接，加快基础设施业务发展，迅速提高“超车”技能和目标实现能力的提升。加快提升投融资带动总承包项目的谈判和操作能力，加快基础设施项目的组织管理能力，在这一方面公司要适度给与发展政策。