筑起一体化风险防火墙

　　海外开拓遭遇的风险

　　在海外开拓的发展史上，浙建集团与跨国经营的中国企业一样，各种风险并存。国际和国内因素，突发和常规因素，可控因素和不可控因素，政治政局和经济、法律、自然、文化因素等交织影响着海外市场的开拓和运行。

　　国际局势动荡，突发事件不断。近年来，国际形势中不稳定因素增多，集团海外市场面临着国际政治形势动荡和经济环境趋紧带来的双重考验。

　　国际政局动荡和自然灾害带来了巨大风险。目前我国对外工程承包所属国市场仍然呈现出政局动荡、事态多发的趋势，其主要风险来自三个方面：一是市场所在国政局不稳，政治、经济、法律制度不完善，民族和宗教矛盾众多，动荡不断。二是中东、北非等地区政局动荡，严重影响我国海外市场的经营。三是国际竞争激烈，中国企业在多年的发展中不断壮大，进入了现代对外工程承包的高端市场，发达国家为保持自身竞争优势，试图用政治和文化压力阻止中国企业进入属地市场。今年，我集团也面临着众多突发事件的考验，例如3·11日本大地震和由此引发的核辐射、外交关系波动、阿尔及利亚市场的工人罢工以及骚乱等突发事件。当前，政治局势突变是浙建集团海外市场发展的最大风险隐患。

　　国际经济形势恶化导致比较优势削弱。近期，欧美经济复苏疲软，发达国家主权债务危机进一步恶化，继欧洲债务危机以后，美国爆发了国家主权债务危机，其主权信用评级历史上首次被调低;此外，欧美国家的银行体系风险加大，银行危机在欧洲国家有蔓延的趋势，全球经济风险在不断加大。发达国家特别是美国所推行的宽松货币政策给全球制造了流动性，导致新兴国家面临比较严重的输入性通胀压力，一些发展中国家的物价不断上涨、失业率提高。对于对外工程承包企业来说，它们面临着全球经济下滑和国内调控深化的双重压力，经营环境日趋恶化。

　　对于浙建集团而言，受通胀压力不断加剧的影响，国内原材料、劳动力成本不断上升，再加上人民币升值，中国产品及劳动力的对外输出面临成本增加的压力，集团在海外市场的利润空间正在缩小，相对竞争优势逐渐丧失;另一方面，受国家货币紧缩政策的影响，银行信贷全面收紧，融资渠道不断萎缩，建筑企业的上下游都陷入了资金困境。

　　企业加快转型，经营管理风险加大。浙建集团的对外工程从“借船出海”到“驾船出海”的发展过程中，不同时期、不同阶段把控风险的重点不一样。近年，集团海外市场优化自身发展方式，做大做强工程承包，努力拓展EPC工程总承包，并以此为突破口，站在高起点、瞄准大项目，努力向工程总承包、施工总承包、EPC总承包等承包模式和BT、BOT、PPP等项目运营模式转变。在这一转变中，除了存在项目本身的成本风险和劳务管理风险外，还存在合约、成本和资金的风险，并成为了当前风险防范的重点。

　　在人的管理方面，人才问题日益突出，劳工队伍不稳定因素增多，海外市场扩张面临较大风险。近年来，浙建集团海外业务增长迅猛，“十一五”期间同比增长96.34%。然而，人力资源工作相对滞后，不能跟上海外市场的快速增长。“人的问题”已成为制约业务规模发展以及工程技术水平提高的主要瓶颈，主要体现为两个方面：一方面，海外队伍出现了人才紧缺和人才流动频繁并重的困境，影响了海外分公司管理能力的有效提升。具有国际化经营能力的海外区域公司高端人才和技术管理人才相对缺乏，人才的引进、培养、储备跟不上业务发展的需要。另一方面，劳务组织模式相对落后，无法适应EPC、BT等高端承建和经营模式。目前，劳务上仍采用统筹统管为主的方式，劳务的市场化、产业化程度不够，劳工的技术水平和专业化能力不强。

　　在经营方面，受劳动力成本、利率、汇率及材料的价格波动影响，合同、成本、资金管理的风险持续加大。合同上，风险伴随着合同执行的全过程，表现于投标、签约和实施三个阶段中。为确保项目顺利实施，业主往往会设定各项条件，形成各种惩罚性条款，从而给承包商带来经营风险。成本上，除了项目量价计算和控制的风险之外，现阶段对外承包工程还面临众多新的成本控制难点。对外承包工程项目的实施时间相对较长，短则3~4年，长则7~8年;近年来，受材料和设备价格波动、国内劳动力价格上升、人民币汇率变化等影响，项目成本的计算和控制难度越来越大。资金上，近年来，人民币对外升值、对内贬值有增无减，人民币的存贷利率持续攀升并高于国际资金的存贷利率，市场所属国家外汇管制严格，这导致我集团保函及其它金融产品使用成本不断上升、资金风险加剧。

　　与同行的合作机制还不健全，抗风险的互动机制还未形成。浙建集团“走出去”成果的获得离不开国家的支持，也离不开同行企业的帮助。然而，在同一市场中，中国企业间的交流合作机制还不健全，常常出现海外同一市场中中资企业之间进行恶性竞争、互相残杀的现象。目前来看，中资企业在海外市场没有建立有效的信息共享机制、投资风险合作防控机制和突发事件应急处置机制等，在合作防范风险能力方面相对薄弱，无法应对大规模的突发事件，不利于海外项目投资决策的准确性，也不利于有效应对欧美先进建筑企业的竞争。

　　本土化和国际化的程度不高，抗风险能力薄弱。由于语言、社会环境、宗教、文化习俗等的差异，集团对属地国、地区文化的了解还不够深入，海外公司与当地社会的文化融合工作还有待改进，本地化和属地化进程还没有得到有效推进。目前，我集团与属地的合作深度和广度还不够，本土化经营还不强，对属地了解和研究较浅，软实力培育仍缺乏。

　　海外市场的风险防范和应对

　　确立预案，防范系统性风险。当前海外承包工程突发事件时有发生，呈现出多发性、偶然性和传染性等特点。如何应对市场的剧烈变动，建立一套海外市场的国内外联动应急反应机制和风险防范机制是我们进一步拓展海外业务、确保海外业务持续健康稳定发展的首要基础。

　　在应对系统性风险方面，我集团着力做好了4方面工作：一是加强了局势研判和不良事态的实时跟踪，形成了事前有预案、事中有方案、事后有赔偿的良好机制。二是加强组织领导，推进各项预案的制定和完善，增强风险防范应对力度。为更有效地应对各种不确定性带来的风险，集团建立了各项管理制度，进一步明确了境内外的责任分工，规范了应急反应机制。结合自身实际，《浙建集团境外生产安全事故应急处理预案》《浙建集团境外治安防控响应工作预案》《浙建集团境外处置突发群体性事件预案》等方案相继出台，它们从工作原则、组织体系、应急分工及工作职责、应急响应、应急保障、奖励与责任等方面明确了组织及责任体系，有效地保障了集团海外工程业务的顺利开展。三是加强了与有关部门的沟通，提请建立有效机制，放宽集团高管人员商务出行限制，加快审批速度，以及时应对海外市场发生的生产经营等突发事件和重大事件。四是加强风险监控、识别和分析评估，落实应急预案并根据形势需要提前做好应急演练，提高突发事件应对能力。五是加强了与项目所在国政府、中国驻地使馆、业主的沟通和联系，事先形成对突发事件应对方案和损失补偿的共识，事中争取各方的支持、共度难关，事后争取补偿，实现项目的可持续发展。

　　注重管控，防范非系统性风险。近年来，我集团着力改善人才和劳务管理，加强合约、成本、资金等风险防范，提高资源管控和调度能力，以防范企业转型升级过程中所带来的各种不稳定因素，保证了企业经营管理的顺利开展。

　　做好人才和劳务组织管理，满足海外市场发展需求。一是重视海外市场的人才队伍建设，积极夯实人才队伍，以全球视野引进优秀人才，建立良好的任用机制和激励机制来使用人，构建良好的人文环境来留住人。二是进一步完善劳务组织体系，改变传统的劳务组织模式，加快劳务的市场化、本土化和专业化程度，提升在海外的劳务组织管理能力。“十二五”期间，驻海外分公司将成立劳务部，逐步建立劳务培训学校，专门解决劳务问题;逐步提高海外市场的本地劳工比例;推动海外公司管理层和作业层的分离，加快劳务的专业化培养力度;各子公司派遣从事劳务管理和思想工作的专职人员等。

　　强化合约、成本、资金等管理，防范集团转型所带来的经营管理风险。在合约管理上，特别注重商务条款中业主为确保项目顺利实施而设定的各项条件以及由此带来的惩罚性条款。在投标阶段，关注信息风险，合同条件风险和履行担保方式。在标书编制阶段，重点关注在技术方案中各项技术、材料的采

　　用是否符合项目所在国的法律、法规要求，以及能否有条件在当地实施。在合同签约阶段，注意合同谈判风险和合同签订风险，重点关注签订合同后签约双方不能及时履约所带来的违约风险。在实施阶段，注意合同管理风险以及验收和保修风险。

　　在成本管理上，充分了解、利用合同条款中的调价条款，尽量使项目发生的各项成本支出本土化或国际化，合理利用各类贸易工具。

　　在资金管理上，着力把控好保函、业主支付、企业管理中存在的风险，关注流动性以及汇率和利率波动所带来的风险。高度关注保函格式、违约条款及其责任认定，做好业主心态把握，以防范保函损失风险;有效降低保函成本，降低保函开局的转开、转递层次，尽量减少保函开具名目，并做好保函的及时、足额释放工作;合理使用好国际流通货币，确保企业现金利润的流动性，使利润能回归本部;加强流动资金使用成本的国际化，尽量做到项目成本本土化及国际化;在公司内部管理上，严格驻外机构的资金使用以及对外签约权限，形成以公司总部为利润中心，驻外机构、项目部为实施主体的管控模式。

　　加强资源管控，推进国际国内资源全面对接，提高风险应对能力。打造了国内外资源互动平台，促进人才培育输送、上下游资源配套、信息共通互享等方面的国际国内对接工作，以满足海外业务发展的各种需求。形成区域资源调度中心，明确区域管理责任主体，缩短管理链，以有效利用区域内资源。

　　加强“内控外联”，完善和提升风险防范的应对机制和应对能力。在机制建设上，我集团采取了内控外联的方式来应对困难和风险，既发挥了自身优势，又提高了效率。

　　在“内控”机制方面，宏观上加强了海外市场战略定位和发展方向的引导，微观上加强了组织实施的管控力度，在操作上形成了母子公司及行业产业链关联企业联盟拓市的抱团合作开拓机制。宏观上，“十一五”期间，集团立足长远，科学谋划，推动海外市场战略把控，实现了“机会导向”向“战略导向”转变。阿尔及利亚市场是集团重点经营的海外市场，该市场经历了从无到有、从小到大的过程，这一局面的获得得益于正确战略定位和发展导向的指引。自2003年“三步走”战略提出以后，集团审时度势，于2009年初进一步提出了“新三步走”的战略目标，这个目标目前已经提前完成。

　　在微观上，我集团坚持“区域化、基地化、规模化”以及管理的“扁平化”方针，积极优化海外公司管理模式，加强组织管控。通过缩短管理链条、设立区域管理中心，不仅节省了公司的管理成本、提高了管理效率，也提高了应对复杂多变的海外市场局势的能力。

　　在操作上，我集团形成了母公司引领，各子公司共同参与的海外开拓模式，母子公司互通有无、共同协作，市场资源要素得以优化整合，市场风险在共同分担中弱化，产业链优势得到充分发挥，现有市场得以不断升级，发展成果得到共同分享。

　　在“外联”机制方面，积极学习，加强交流，与央企和其他优秀同行企业建立有效的合作机制，整合国家和地区战略性资源，增强合作应对风险的能力。一方面，通过政府、协会等各种途径，如浙江建筑企业家协会、浙商企业家座谈等，我集团积极推动与地方企业在“走出去”过程中的合作。另一方面，我集团还积极向中国建筑等优秀企业学习，获得了很多宝贵的经验。但是，目前我集团在与国家层面、与央企的合作仍比较缺乏，外部风险防范合作机制还未建立。恳请有关部门建立中资企业的海外合作同盟，进一步推进并规范中资企业对外投资合作，实现中资企业间的优势互补和互利合作，加强国家战略性资源的有效利用，建立健全重大对外投资项目协调机制，推进对外投资合作风险防控体系建设，以保护中资企业共同防范和化解经营风险。

　　推进属地化进程，加强风险应对能力培养。企业要立足属地市场，形成抵抗各种风险的能力，培养本地化工作能力尤为重要。我集团历来重视此项工作，在适应当地环境、实现企业本土化、提高企业品牌影响力等方面不遗余力，并作为一项长期工作来抓。

　　深化本土合作，实现持续发展。一方面，深化与东道国的政企合作，经营好长期业主及重要客户，促进利益共享。在阿尔及利亚，分公司通过多年努力，积累了一批关系牢固、互相信赖的客户群，形成了利益共享机制。另一方面，加强与当地有实力、有影响的大企业或跨国公司的合资合作，以重点项目、重大项目为突破点，以点带面，扩大市场延伸力，提高项目二次经营能力。在海外市场上，集团坚持“高精尖”原则，重点做好重大项目、总承包项目及EPC项目，并以此为基础做精做深市场，在确保项目效益的同时提高持续经营能力。

　　注重品牌建设，扎根本土市场。在追求自身经济效益的同时，更追求企业与当地社会长期和谐发展，积极关注各个利益相关方以及企业对当地自然、社会环境造成的影响，追求企业、社会和环境的综合价值最大化。

　　集团在坚持合作共赢的同时，也积极履行本地的社会责任，创造企业美誉度。在海外业务中，遵守所在国法律，坚持诚信经营，尊重所在国习俗;保证工程质量，保护当地环境，抓好安全生产;积极吸收当地劳工，提高当地劳工比例，推动当地人员就业，维护当地员工权益。

　　未来工作上，我们将加强海外市场所在国文化风俗、政治环境、经济体系、法律法规等方面的研究，培养和输送懂文化、懂管理、懂技术的人才，逐步使用本土管理和技术人才，适当提高当地劳工比例，加强对当地媒体的公关以提高企业形象，促进现有管理方式的转型升级，进一步推进海外公司的本地化和属地化，培养国际经营能力和核心竞争力，最终打造国际化建筑总承包商的市场地位。