对标管理功在“3W+H”

　　对于一直被企业管理界视为经典管理方法的标杆管理，自上个世纪70年代美国施乐公司开创运用以来，被众多企业广泛采用，也成为国内企业提升竞争力、走向国际化的重要手段。然而，法宝摆在那里，在实际管理中真正能发挥成效却并非易事。浙江省建设投资集团(以下简称浙建集团)在2012年启动开展了对标活动，在当年掀起了活动的高潮，并明确用3-5年的努力，通过持续的对标活动，阶段性推动企业提能增效、创新发展。结合浙建集团对标管理实践和成效，这里谈一下对建筑企业如何有效开展对标活动的思考，概括起来就是“3W+H”。

　　明确为什么要开展对标管理(why)

　　要认识到企业发展的危机感和紧迫感，以对标管理掀起一场思想革命。浙建集团是一个有着64年历史的老国企，在较长一段时期，一直保持着行业区域龙头的地位。随着外部环境的变化，民营企业利用自身在体制和机制上的优势，顺势抓住中国改革开放和市场经济的机遇，善于革新，大干快上，在规模上从无到有，在发展水平上从弱到强。近年来，建筑企业强企林立，一些原来远远落后于浙建集团的民营建筑企业发展规模迅速扩大，上海建工等与浙建集团共同起步的国企也已遥遥走上，出现了“标兵渐远、追兵赶上甚至超越”的局面。然而，作为一家老牌建筑类国有企业，虽然在股权多元化以及整体改革改制方面做了诸多努力，但离现代企业管理水平还有较大距离。浙建集团的高层近年来越来越感到发展的危机感和紧迫感，并提出必须改变原有传统的管理模式和经营方式，走向国际化的现代建筑企业集团。高层管理者也深刻认识到对标管理不仅仅是一种管理的变革，更是一场思想的革命。于是在多个场合身体力行，注重研究分析当前行业发展形势，多次宣讲浙建集团当前遇到的危机以及先进企业的经营管理经验，集团网站、报刊等平台也相应做好宣传动员，在全集团掀起了一场思想的运动，消除疑虑，增强对标的主动性和自觉性。通过思想动员，对标管理活动的号角从总部吹到子公司，从子公司吹到各个层面，一些措施的贯彻落实也得到了充分的理解和支持。

　　明确向谁对标，谁去对标(who)

　　对标活动不是领导层之间的对接，而是多方位、多层面的学习和碰撞。对标活动从根本上是一场思想变革，在行动上却是基层员工的实践。它不是领导间的对标或者总部的对标，而是全企对标，执行力主要在基层。如果没有广大员工认同、参与和支持, 对标管理中涉及的任何以改进流程为目的的措施都不会成功。因此, 对标管理一开始就应该让基层员工参与，让他们明白这一过程, 消除其抵触情绪。显然，向谁对标是各个层面的，战略上是高级管理层之间的学习，具体策略和执行上却是基层管理和操作者之间的交流。在选择学习点上，不能仅仅是企业高层管理者之间坐下来聊聊这么简单，更多的还是去标杆建筑企业的现场，去标杆企业的标杆项目学习考察，开展项目管理层之间的学习交流，真正学习到点、到位。

　　明确向标杆企业学什么(what)

　　对标不是全方位的，而是学标杆企业的精髓，弥补自身的短板。对标学习的重点还在于关键点、难点的对标。对于浙建集团这样一家综合性建筑企业来说，学习的主要包括项目管理、上市模式、经营模式、盈利能力等。在活动开展过程中，个别子公司开展的对标活动出现了认识误区，主要体现为两个：一是总公司学什么他们就学什么;二是找不到学习的重点，去了就想把人家的精华都学过来。这些企业没有结合自己存在的问题、薄弱点和急迫解决的难点来分析学习的内容，毕竟总部与各子公司的侧重点不一样，甚至于重点业务内容也是不一样的;也有的到了标杆企业学习以后，发现差距太大，不知道从何学起，更不知道如何去对标甚至赶超标杆。因此，选择标杆企业时，一定要自己先摸底，想学什么，弥补什么短板，找到这方面做得尤为出色的企业;也要善于选择3-5家适合自己模仿学习的企业，不能好高骛远，急于求成，只是学习了1家优秀企业，就想着能获得法宝，赶超先进。

　　明确学到以后怎么用(How)

　　对标管理不在于学到了什么，而在于执行了多少。在对标管理过程中，浙建集团组团到中建总公司、中建五局、湖南建工、云南建工、宁波建工、江苏南通二建和龙信建设等优秀的国有和民营建筑企业考察学习，重点就项目管理、经营模式、上市等工作进行对标学习，开拓了视野，发现了差距，解放了思想，学到了好经验、好做法。各子公司也纷纷响应，找对标企业，开展对标学习。但是常常遇到的一个问题是，标杆企业都做得很好，值得学习，面对自己的企业却常常束手无策或者无从着手，以至于对标活动常常流于形式。为此，要做到对标学习成果能在自己企业获得成功应用，既要遵循学习的一般规模，也要结合企业自身的实际，在具体工作上还需注意以下几个方面：一要建立强有力的对标管理团队，在一些优秀成果的应用上能雷厉风行，一抓到底、抓出成效;二要做好研究分析，深入分析标杆企业的成功经验，找到自身达到甚至超越标杆的途径和方法;三是做好试点，以试点来改进经营管理办法，形成适应自身特点的方式和方法;四是研究制定对标方案和赶超路线图、时间表，落实整改责任，在实践中达到标杆水平或实现改进成效;五是做好总结评估和激励表彰，通过总结，建立经营管理等的标准化模块，推广实施;同时通过表彰，对在对标活动中成绩突出的子公司、分公司、项目、班组、岗位能手及时予以表彰奖励，发挥示范和辐射作用，真正把对标管理成果落到实处。

　　自开展对标活动以来，浙建集团成立了工作小组，出台了相关工作办法，在各个层面开展了对标学习。在实际操作中，浙建集团总公司在发展战略层面选择中建总公司为对标企业，在管理执行层面选择中建五局为标杆企业，同时有重点、有针对性地学习区域公司、民营企业的先进经验;各子公司则结合自身行业和企业特点，选择标杆学习。针对内外形势和行业标杆形势，集团提出了“三五十”发展新目标，2014年启动之年成绩喜人，主要指标呈现两位数增长;对标央企和优秀国企特征，集团倡导并践行“六本”理念，在新时代打造国企新品牌;对标中建五局等先进项目管理方法，集团开展了为期两年的项目管理年活动，全面转变管理方式，提升效益;对标南通二建的大业主经营思路，集团继续坚持推进“四大经营战略”，突出大业主建设，业务品质不断提高;对标宁波建工上市发展经验，集团查找自身上市推进工作问题，改进工作方法，下定改革决心，力争在未来3年完成上市;对标中天建设、浙江广厦等浙江建筑强企，集团突出抓住机遇，实施兼并重组，整合市场资源，加快发展步伐。

　　企业的对标活动没有休止符，永远在路上。实施对标管理是一个渐进持续的过程,而不是一次性的活动。对标管理的成效不可能在短时间内体现，甚至还会遇到因贯彻不力、执行不强而遇到挫折的情况。实践中，对于每次对标活动，对于每一项对标内容, 都应该重新检查和审视对标管理研究假设、目标和成效, 分析差距, 这样才能在活动开展中推动企业经营管理不断上升。我们相信，只有坚持“对标管理在路上”的工作理念，艰苦创业，改革创新，才能在向现代化建筑企业转变中走得更好更远。