如何打造过硬的干部队伍

　　坚持正确的用人导向

　　有好的用人导向，才会有导向指引下好的干部，才能使队伍永葆生机活力和战斗力。正确的用人导向，能够清晰明确地回答“需要什么样的干部、如何选好干部、如何评价干部”等问题，它是指导我们抓干部队伍建设的根本。

　　在需要什么样干部的问题上，坚持提拔使用“狮子型”“老黄牛型”干部。 “狮子型”干部，就是要像狮子一样充满智慧、勇往直前、团队作战、坚守领地、具有王者风范。我们的领导干部，特别是“一把手”，如果没有狮子般的战略眼光和宏观思维，在发展上就难有思路、难有办法，就不能谋划全局、驾驭全局;如果不能像狮子般无所畏惧、一往无前，面对重任和困难就难以担当，就不能迎难而上、克难攻坚;如果缺乏狮子般的团队协作精神，就无法发挥班子集体的智慧与力量，无法带好整支队伍;如果不能像狮子般坚守领地，就会失职、渎职，就不配任职;如果没有狮子般的领导气质，就难有魄力开展工作，难以赢得职工群众、组织领导和市场的信服和支持。我们提出，坚持注重实绩、注重基层、注重公认的用人导向，坚决提拔使用做事有魄力、雷厉风行的“狮子型”一把手干部。同时，在班子团队建设上，同样要注重提拔兢兢业业、勤勤恳恳、埋头苦干、脚踏实地、任劳任怨、成效明显的“老黄牛型”干部。至于那些善于推诿塞责、遇难退缩的“鸵鸟型”干部，那些好大喜功、自吹自擂的“孔雀型”干部，那些只要不出事、宁可不干事的“病猫型”干部，那些拍脑袋决策、拍胸脯保证、出了事拍屁股走人的“三拍”干部，我们坚决不用。

　　在如何选好干部的问题上，坚持“公开、公平、竞争、择优”。遵循这一准则，我们发现人才的视野变得更加开阔，我们打造的这支干部队伍更加能征善战，我们身后的千万浙建大军更加富有激情活力。今后领导干部的选拔任用，无论是通过民主推荐，还是竞争性选拔，抑或是破格提拔，我们都将毫不动摇地继续坚持“公开、公平、竞争、择优”原则，让想干事者有机会、能干事者有舞台、干成事者有地位。

　　在如何评价干部的问题上，坚持客观公正、实绩为先。评价干部特别要强调两个导向。一是不简单以票取人。以票取人，容易造成一些干部怕丢票而不敢得罪人，不敢开展工作，导致不作为、无作为;也容易导致拉票等不正之风。中组部正在组织修改《干部任用条例》，规定在票数超过1/3前提下，当会议投票与个别谈话推荐结果不一致、组织掌握情况与得票结果差距较大、班子推荐与群众推荐结果反差大、有信访举报且线索具体等情形时，都要做具体分析，不简单地以票取人。对存在拉票、品德和廉洁从业有问题的，得票再高也不能用。反之，对那些坚持原则、敢于负责的干部要保护，即使得票低些，该用也要用。充分体现不让坚持原则的人吃亏，不让只会搞关系、不会干实事的“老好人”占先。另一个是以实绩说话。干部怎么样，最终要用事实来说话，以实绩来检验。实绩是一个干部德才素质的综合体现。要把实绩作为关系干部进与出、上与下的重要依据。在今后工作中，我们将严格贯彻执行，在全集团形成“以德才选人才、以实绩论英雄”的鲜明导向。

　　完善干部能上能下两种机制

　　集团对于这个问题，有制度，也经常讲。但基本上是，对干部“上”的问题关注多、动作力度大;对干部“下”的问题就很少触及，对集团中层一级的干部甚至还没有实施过。这暴露出我们对这支队伍整治的决心还不够、力度太轻。因此，今后我们要在干部能上能下，特别是下的问题上动真格、出实招。

　　一是积极创造条件让优秀干部“上”。一是加大竞争性选拔力度。在分析以往公选工作利弊、总结经验的基础上，我们要拿出更多的领导职位开展竞争性选拔，既要进一步扩大符合公选条件人员的范围，又要使公选更多地面向年轻人，面向在基层一线、艰苦环境和两外市场工作的人才，还要不断提高公选的科学性，使公选成为我们遴选真才实学者的一把利器。我深信，1万3千多员工中，一定具备大量德才兼备、能成就大业的各级领导人才。

　　二是加大对实绩特别突出优秀人才的破格提拔。集团明确了优先破格提拔的8种情形，这些情形都体现了“两个特别”的特征，即“特别优秀”或“工作特殊需要”。这就对破格提拔干部提出了更高、更规范、更透明的要求。比如，我们提出，对特别优秀的分公司经理(书记)，通过正式程序后，可以提任子公司正职领导。一方面，这是对特别优秀人才的极大鼓励;另一方面，也是对组织提拔干部工作水平能力的考验，我们既要敢于尝试，又要审慎对待。

　　三是重视选好配强“一把手”。注重把“狮子型”干部配备到“一把手”岗位上，把政治坚定、敢抓敢管、实绩突出、群众公认的领导人员配备到“一把手”岗位上，重用关键岗位特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的领导人员。

　　四是大力培养选拔优秀年轻干部。在今后子公司领导班子的调整充实中，我们将优先选拔年纪轻、能力强、干劲足、成绩大的优秀年轻干部，进一步优化班子成员间的年龄、专业、能力结构，进一步提升班子整体合力，并为领导岗位“后继有人”奠定基础。另外，我们将调整充实集团中层领导后备人员队伍，重点掌握和培养一批“80后”“85后”后备人员，有计划地做好年轻后备人员的教育培训、跟踪培养和动态管理。各级领导干部要有容人之大度，不要论资排辈，不要责备求全，要为优秀年轻领导干部开辟一条“绿色通道”，为真正有觉悟、有才能的年轻人成长、成才“拉一把”“搭一程”“给一力”。

　　五是加大交流任职和实践锻炼。推进集团总部与子公司之间、子公司与子公司之间、不同岗位之间领导人员的交流任职工作。加强岗位实践锻炼，有计划安排年轻干部到基层一线、复杂环境、关键岗位砥砺品质、锤炼作风、增长才干。集团总部正在研究制定全岗位效能提升方案，研究制定3+2政策(即：总部管理人员原则上需具备3年基层工作经验、2年省外海外工作经验)，这是集团对总部管理人员工作阅历、实践锻炼提出的新要求。

　　动真碰硬让不称职干部“下”。企业不养懒人，更不能容忍无功只受禄的不称职领导人员。坚决打破惯例，克服“下”的阻力，畅通“下”的渠道，推进调整不适宜担任现职干部工作常态化、制度化，把那些无所事事、不称职、不作为、甚至倒作为的干部坚决调整下来。

　　一是调整不称职干部。主要包括下列情形：在年度民主测评中不称职得票率超过三分之一，或者基本称职和不称职得票之和超过三分之一;连续两年基本称职和不称职得票率超过五分之一;由于其他原因，经组织考核认定为不称职等次，或经组织考核认定为基本称职等次，诫勉谈话后仍然效果不明显;试用期考核不同意转正得票率超过三分之一，或基本称职和不称职得票之和超过三分之一，经组织考核认定为不胜任现职。

　　二是实行末位淘汰制。主要包含下列情形：由于履行职责不到位、工作任务不落实，主管或分管的工作在年度绩效考核或集团开展的重要专项工作考核中，在集团连续两次排名末位;所在单位连续两年被认定未完成主要经济指标，且群众评价较低，经组织认定应负主管或分管领导责任的;单位在安全生产、党风廉政建设、维护企业稳定等工作中，连续两年因同一项工作被相关主管部门“一票否决”，群众反映问题比较多、比较强烈，负有主要领导责任和直接责任的。当然，我们讲的末位淘汰，不是简单地看排位。

　　三是落实问责淘汰制。主要包含下列情形：违反“三重一大”集体决策规定，造成重大损失或严重后果的;对涉及企业和职工群众的重大问题慢作为、乱作为、不作为，严重损害企业和职工群众利益，导致本单位工作出现重大失误或出现群体性事件，造成恶劣社会影响的;对联营合作工程项目、分公司或责任承包工程项目、投资项目管理不到位，造成500万元以上经济损失，负有主要领导或分管领导责任的;在面对重大突发事件和急难险重任务中表现差，不听调遣，临阵退缩的;在安全、质量等工作方面失职，一年内连续发生三次以上一般责任事故，或连续发生两次以上较大责任事故，或发生重特大责任事故，负主要领导责任或分管领导责任的;在领导人员选拔任用上，违反干部人事纪律或搞不正之风，导致用人失察失误，造成严重后果或恶劣影响的。

　　四是处理作风不正干部。主要包含下列情形：对集团重大决策部署阳奉阴违或执行不力、不到位的;经组织认定缺乏激情干劲，或分管工作不力，或无克难攻坚能力，或业绩平平且分管工作经常造成失误的;为亲属或利益关系者在直管或分管下属经营体中经营承包的;组织纪律观念淡薄，未经批准私自出国出境，或无故旷工、请假期满无正当理由逾期不归，连续超过7个工作日或一年内累计超过15个工作日的;生活作风不检点，不注重社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德修养，造成较坏社会影响的;在领导班子中长期闹不团结，严重影响正常工作或造成恶劣影响的;违反中央关于改进工作作风、密切联系群众的“八项规定”，经组织认定为不适宜担任现职的;疏于管理监督，致使班子成员或者下属多人次出现严重违纪违法行为，或者对领导班子成员、下属严重违纪违法知情不管，刻意瞒报、谎报违纪违法事实，阻挠、拒绝配合调查，造成恶劣影响的。

　　当然，对干部的“下”，要注意区分情形、妥善处理。经过一段时间考验，对表现好的被退出担任现职领导人员，可以按规定重新任用。对那些按照规定程序决策，不惧风险、勇于改革，确因各种复杂情况而未能实现预期目标的，甚至有一些被动的失误或损失，经组织认定后不作为调整对象，创造宽容失败的环境，以激励广大干部干事创业。

　　加强一把手、教育培训、日常动态三类管理

　　从严管理“一把手”。“一把手”是班子的核心，责任重大，需要我们重点培养、重点配备。同时，“一把手”又是最容易出问题的“风险岗位”，需要我们重点管理、从严管理。要着重规范“三权”：一是决策权。凡涉及“三重一大”问题，必须坚持集体讨论。集体决策时，提倡“一把手”末位发言。决不能违反“三重一大”集体决策制度，搞个人决策，少数人决策。这是国企“一把手”基本的政治素质。二是资金使用权。建立健全单位财务内部控制机制，完善预算制度和监督制度。抓好离任审计，将审计结果作为管理、评价、使用干部的重要依据。三是选人用人权。必须坚持公道正派选人用人，坚持原则选人用人，坚持廉洁自律选人用人，决不允许搞一个人说了算。坚持干部选拔任用“一报告两评议”制度，用好用准评议结果。

　　加强领导干部教育培训。坚持全面发展、注重能力，联系实际、学以致用原则，将干部教育培训贯穿于干部队伍建设的全过程，不断提高干部的思想政治素质、科学文化素质，提高解决实际问题的能力。创新培训内容，改进培训方式，整合培训资源。继续开展“每月一课”培训，以视频形式进一步扩大培训人员范围。抓好网络电化培训教育。集团中层领导人员要自觉参加省属企业网络学院的学习。集团目前正在建设浙建网络学院，为广大职工搭设网络学习平台。建立教育培训考核激励机制，将领导人员参加“每月一课” 、网络学院等学习情况作为班子年度考核与个人“三述”的内容，作为个人任职、晋升的重要依据之一。

　　加强领导干部日常管理。坚持管早、管小、管平时。拓宽掌握信息的渠道，坚持述职述德述廉制度，开好民主生活会，及时全面了解领导干部的思想、学习、工作、生活等方面情况。加强对班子调整和干部任用工作的效果评估。领导班子换届或其他重要人事调整后，在一定时间内进行回访，重点了解调整后领导班子运行情况和新进班子成员的适应情况。对试用期内的干部、交流干部、挂职锻炼干部、后备干部进行跟踪考察。及时解决苗头性、倾向性问题。针对职工一些举报反映，特别是实名举报领导存在的问题，及时进行调查核实，严格按规定处理。规范干部人事档案工作，把干部的考察、考核、审计以及其他日常重要信息及时存入档案，为干部的评价、使用等提供依据。集团还将采取一项新的干部日常管理措施，就是建立三级绩效排位制。在集团对子公司这一级，将打破以往的子公司及其班子排位次序，建立以效益和发展质量为主要参考的新的排位制度，激励各子公司领导班子创先争优，形成你追我赶的良性创业发展局面。