顺时应势而为

　　由美国次贷危机引发的国际金融危机还在蔓延，危害日益扩大，次生灾害不断发生，受其影响全球经济已陷入衰退，最终持续多长时间、到什么程度目前仍难以预测。经过30年的改革开放，我国经济乃至不少我国企业已深深地融入全球化进程，在这场波及全球的危机中不可能独善其身。中国水电集团作为跨国经营的大型企业集团，自然不可能置身其外。因此，对这一形势，我们一定要有充分的认识，始终保持清醒的头脑，审时度势，如履薄冰，趋利避害，沉着应对，努力在逆势中防控风险、积极作为，确保整个集团在高风险期持续稳步发展。

　　世界经济危机对中国水电集团的影响及风险

　　对当前及今后一段时期形势的认识和判断

　　国际经营。第一，正常项下的国际工程承包项目，特别是优质国际工程承包项目会减少，国际市场营销工作难度增加。抗风险能力较弱国家、金融危机冲击较大的国家、石油输出国家部分项目预算可能落空，新开工项目将会减少。明年国际建筑市场竞争将会加剧，新投标项目的价格不确定因素及风险控制难度增加。第二，在建项目的经营环境会程度不同恶化。集团现有国外项目168个，分布在42个国家，在建项目总合同额110.17亿美元，具有项目多、国别多、差异大的特点，并且项目建设资金来源渠道不同，国际经营不确定风险会明显增大。第三，国际经营管理团队的国际化、专业化、职业化水平总体来看仍有差距，应对风险的能力偏弱。随着金融危机的影响不断扩展、深化，集团国际业务的管理难度、幅度和风险控制的难度将会增加，国际经营风险明显大于国内。

　　国内经营。从今年前10个月的经营情况看，集团的几家大用户(业主单位)报亏，一些电源公司资产负债率攀高，个别大型开建项目的核准工作受阻，加上国内电力需求增幅回落，电能出现阶段性富余，使这些国内传统大用户的经营环境恶化，其市场导向(非政府的)的投资冲动明显受挫。特别需要关注的是，他们的风险很有可能通过自身的管控向产业链的下游传递，由我们承包方“埋单”。如业主支付不到位，导致我们不能与分包商及时结算，由此引发拖欠民工工资的不稳定问题。

　　综上分析，我们现在的风险主要是：业主履约的不确定性增加很多，国外业主履约的不确定性，特别是非政府背景的业主，项目建设及资金的支付是否可持续成为潜在性风险;项目减少的趋势明年会比较明显，特别是国际项目减少的趋势会比较明显;承包商履约和索赔的难度增大;汇率和远期债权的坏账率有提高的趋势，国内新开的大型水利水电项目会减少，而且开发的力度和开发的速度、开发的规模要大幅度降低，开发的难度增加;是集团公司已经投资项目的不可持续的风险。

　　金融危机给中国水电带来重要战略机遇期

　　从微观层面来说，这次金融危机给企业直接带来的不利影响有三：其一，通过积压泡沫，企业价值处于低洼阶段;其二，企业的资金受到影响，融资困难，周转不顺;其三，外部需求减弱，订单减少，客户和市场的不确定性很大，重要客户可能一夜之间倒闭。“祸兮福所依”，这次金融危机也给企业提供了四大机遇——企业要明了投资结构的变化，明了出口结构的变化，明了内部结构的变化，明了产业结构的变化。其中，明了投资结构的变化给建筑施工企业提供了巨大的发展空间。每一次金融危机，政府都会对相关行业进行巨大投入。国际金融危机的蔓延和冲击对中国经济的影响超过了预期。今年10月中国工业增加值增长8.2%，远低于预期以及9月份的11.4%和3月份的17.8%。为应对金融危机，扩大内需，中国政府决定，到2010年底投资4万亿元作为导向性投资，加大基础设施建设，预计带动社会投资10万亿元，提振社会和市场信心。显然，对于有着成功应对1997年亚洲金融危机经验的我国而言，面对13亿人口的巨大内需市场，投资热点和投资机会绝不会匮乏。铁路、公路、机场、城市轨道交通及其相关行业必定蕴涵着巨大的投资价值和机会。企业抓住这次机会在资源、环境、基础设施方面增加投入，正好适应了国家的产业结构调整布局，这是从宏观层面的机会分析。从微观层面来说，金融危机发生后，企业处于价值低洼，企业核心能力强弱、业绩好坏浮出水面，优势企业正可以抓住机会，通过横向并购，扩大规模经济，得到长远发展。

　　在这一利好因素与宏观经济形势的急剧变化及国内水电建筑市场的加快萎缩的共同催化下，集团经营结构的转型期、经营战略的调整期提前到来。为此，集团将从思想意识、经营战略、组织结构、市场营销体系、资源配置结构上将进行战略性调整，加快转型，破除几十年形成的水电一元化的单一结构，大力开发虽然比水电艰难但商机无限的国内基础设施建设市场。

　　面对金融危机的风险与机遇集团的应对策略

　　在高风险期集团发展的总体思路

　　要坚定不移地实践科学发展观，坚决尽快从侧重规模扩张向提高经营质量效益加快转变，在资源利用效率相对提高，管理水平提高，基础工作夯实的基础上，再实现规模的新增长，确保集团公司在风险期可持续的协调发展。解放思想、变革创新、夯实基础、解放生产力、整合资源，集中于主业的巩固与发展，创新思路，发现商机，力争逆势飘红，在风险期能够稳健发展。在高风险期要把集团的生存和经营的可持续放在发展战略的首位，要坚决遏制低效益的管理粗放的规模扩张。要把风险控制、在建国际国内项目的精益化管理作为各级领导班子重中之重的工作，确保良好履约及项目盈利目标的实现。

　　关于当前及今后一段时期工作的主要思路及工作重点

　　针对高风险期的企业运营形势，集团将采取“三控三强一确保”的综合风险防控措施。即严控企业资产负债率上升，严控规模无效增长，严控现金流量发生异常;强化集团风险管控，强化精益化项目管理，强化基础设施承包业务的开拓及创收;确保集团在高风险期持续稳步发展。2009年的集团预算编制要充分体现“三控三强一确保”的原则。

　　大力开发和经营好基础设施工程承包业务(非水电建筑业务)，构筑集团发展新空间。要从组织架构、体系建设上以最快速度采取行动进行结构调整。加快集团公司基础事业部/路桥公司自身建设步伐，进一步强化集团公司层面的营销管控职能，切实发挥好战略引领、统筹营销、职能管控、业务带动、平台支持的作用。集团具有特级资质工程承包类的子企业尽快成立并强化基础设施部门，充实专职、专业的营销力量，完善组织架构，与集团公司对接，构建区域导向性、专业导向性、公关导向性的两级营销体系，上下互动，形成合力。

　　继续实施国际业务优先发展战略。高度重视适应性、应对性地调整国际经营策略及管控模式，切实防控系统性经营风险。尽快调整海外事业部/国际公司业务结构，并相应调整人力资源配置结构，将国际市场营销的重点放到大力开拓中国政府优买优卖及项目可靠、支持能力有保障、安全环境较好的工程承包项目上。要把在建项目的正常履约及经营目标实现的战略管控，作为集团国际战略管控的重中之重。原则上暂停新开发国际投资类项目，要把主要精力放在在建或已圈定投资项目的管理及推进上。紧扣集团国际业务发展新阶段的新形势、新特点、新要求，深入调研国际市场情况，科学系统地规划布局国际市场区域，制定区域化、规模化、系统性营销规划，尽快推进构建并强化集团国际区域经理部管控模式及运行机制的健全完善，为国际业务更好更快发展创新体制、模式、机制。

　　继续巩固国内水电建筑市场的领导地位。保持集团在行业的核心竞争力和品牌影响力，利用在承担复杂条件下建造各类特大型水利水电工程和安装70万千瓦级超大型水电机组等关键项目，坚持产学研相结合，进行自主创新、原始创新、集成创新，形成产业核心竞争力，并将其复制延伸到集团相关多元产业。同时，集团将成立工程承包业务统筹协调机构，对国内水电、“非水电”、国际业务的市场营销工作统筹协调，以提高集团产能配置的科学性，增大集团的市场空间，增强集团的风险防御能力。

　　实施集团化市场经营战略。在大集团、大国际、大市场的发展思路下，以资源配置为核心，以战略目标为导向，创新市场统筹机制和管控模式，形成国内水电、国内非水电和国际市场的统筹调控良性互动，促进优质资源导入国际市场和非水电市场，提速国际化和非水电战略发展的进程。

　　大力实施科技强企战略。在战略层面上，立足于“大集团、大市场、大土木、大品牌”建设，瞄准国际国内同行业科技领域的制高点，加大自主创新力度，开展前沿技术研究，实现关键核心技术新突破，用技术先进、质量可靠的工程产品引领需求、占领市场、赢得未来;以建设国际同行业科技领先型企业为目标，在推动国际品牌培育、产业结构调整、发展模式转型等方面着力下功夫。

　　大力培育中国水电铁路建设战略性产业。2008年初，集团以142.7亿元中标京沪高速铁路土建工程JHTJ-3标段，高端进入铁路建设市场。以京沪高速铁路项目中标为契机，全力打造“中国水电铁建”品牌，是中国水电集团按照“大集团、大土木、大市场”的基本思路做出的重大战略决策。经过一年的磨炼、探索，已初步与铁路建设管理接轨，得到了铁路系统的领导和有关专家的好评与认可。国内铁路建设在国家意志主导下正处于大发展时期，为我们调整主业结构提供了难得的历史性机遇。

　　对中国水电事业科学发展的思考和建议

　　创新发展理念，推进中国水电科学发展

　　切实转变观念，确立水电开发建设的新理念。要从单纯工程水电转变为生态水电，从纯粹的技术工程转变到社会工程。更加重视移民利益和生态环境保护，建设能源生态文明，把水电开发与生态工程建设，与地区经济发展有机结合起来，促进流域经济社会的可持续发展，促进水电和谐、有序发展。要通过法律、法规进一步明确水电发展产业链上各主体的经济社会责任，理顺各方相关的权利义务关系，强化各个主体的自律和他律行为。

　　要客观理性地适时调整水电开发的相关机制。水电低成本的时代已经成为历史，为此，水电项目可行性研究和评价体系、指标体系，应立足现实和面向未来进行系统性的调整，以夯实水电开发建设的经济基础。水电电价决定机制要充分考虑、消纳移民、生态环境保护所带来的成本增加，同时要充分考虑水电在替代煤炭和石油等不可再生能源的重大作用，水电价格应当根据火电、石油等其他能源价格变化进行联动。

　　加快体制机制创新，培育具有较强国际竞争力的中国水电产业

　　要加快股份制改革，大力推进水电相关企业、事业单位间的战略重组。以核心竞争力为支撑，以完善产业价值链为主要目的进行战略性、互补性重组，形成合理的产业集中度，实现设计、施工一体化，提升水电产能，把我国水利电力设计、施工建设能力在国际领先的比较优势转换成较强的水电产业国际竞争力，进一步强化中国水电产业在国际行业的领先地位，努力把中国水电产业打造成为国际水电产业的领导者。

　　按照通行模式，积极推进水电建筑业生产组织方式的深层次变革。积极与国际惯例接轨，推行工程总承包制，采取有力措施抢占国际工程的高、大、新、特的高端市场，向工程总承包的上游市场拓展，以全面提高我国水电建设企业的对外工程承包水平。

　　继续加大产业结构调整的力度，加快培育以水电为核心主业的综合型跨国企业集团。继续大力实施国际业务优先发展战略，提升国际经营层次、质量和效益。从水电核心主业向非水电建筑、矿产资源、建材生产、环保产业等领域延伸，积极稳健地开展国际资源性项目投资和国际优质企业并购业务，培育新的经济增长点，逐步形成以工程总承包为核心业务、资产经营为重点的集团国际经营产业结构。