水电产业发展及水电建设企业转型的思考

　　目前，宏观经济形势的不确定、不稳定因素仍然很多。从国际上看，全球经济形势错综复杂，走势还不明朗，经济增速明显放缓，未来的国际国内竞争将更为惨烈。从国内看，中央实施扩大内需政策的积极效果已经初步显露，经济下滑的趋势得到初步控制，经济形势总体企稳回升，但经济回升的基础还不够稳固，一些领域、一些行业仍处下滑趋势，且节能减排及生态环保的压力仍然较大。在出口持续下降和国内最终消费需求不足的情况下，主要通过投资拉动经济增长是不可持续的。在这种形势下，中央提出继续实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策，扩外需、拉内需、保增长。水电工程建设企业在此形势下既面临水电建设萎缩和金融危机的双重挑战，又面临战略转型扩展非水电业务的大好机遇。

　　中国水电产业的现状及趋势

　　中国成为世界水电大国。改革开放初期的1979年，我国水电装机规模仅为1911万千瓦。2004年，我国水电装机容量突破了1亿千瓦，跃居世界第一位，中国水电产业跃居世界先进水平。到2008年末，全国水电装机容量达到约1.72亿千瓦，为1979年的9倍。

　　中国水电设计、施工、设备制造技术居世界先进水平。中国水电产业已形成了很强的自主创新能力，以世界上最大的长江三峡水利枢纽为标志，中国水电设计、施工、设备制造技术已达到了世界先进水平，在某些技术领域达到了世界领先水平。我国掌握了在各类坝型、各种流态、各种复杂地质条件下建造水电站的技术，取得了极为雄厚的技术积累和极为丰富的工程建设经验。伴随着大型水电站的建设，黄河公伯峡水电站至兰州的我国首条750千伏超高压输电线路应运而生，水电开发与大电网建设相得益彰，互相促进。特别是以中国水利水电建设集团为代表的中国水电工程建设企业，通过“走出去”将水电建设的优势有效转化为了国际竞争力，占据了国际水利水电工程建设市场50%以上的份额，“中国水电”成为国际工程建设领域的知名品牌，为增进我国与相关各国之间的友好交往和互利合作做出了积极贡献。

　　水利水电企业进入“后水电时代”。随着我国水电开发的快速推进，进入“后水电时代”是一种必然趋势。“后水电时代”的特点之一就是水能资源开发程度比较高，水电开发的难度及移民、环保压力越来越大，水电增长速度开始下降，在建规模逐步缩小，这对水电产业链上的各个市场主体(包括业主、设计、施工、设备制造等企业)都将产生深远的影响。为此，中国水电开发企业和工程建设企业都应未雨绸缪，积极应对“后水电时代”可能带来的系统性风险。

　　“后水电时代”之后，“后基础设施时代”也必将到来。发达国家的发展历程已经说明了这一趋势，由于他们基础设施已较为完备，这一领域的投资对拉动经济的能力是有限的，所以他们应对金融危机的举措与中国不同。这种趋势对水电工程建设企业将会产生较大冲击，对此要立足现在，着眼长远，一方面，坚定投资优质的水电、风电等清洁可再生能源的信心，最终形成一定规模的优质资产和稳定的收入来源，对冲建筑市场的波动风险;另一方面，水电工程建设企业要大力开发非水电建筑市场，由单一的水利水电施工转变成综合性的大土木基础设施施工。

　　水电开发和工程建设正在从传统走向科学，环保和生态对水电开发的要求越来越高。传统的建设方针是注重水电项目的安全、技术可行、经济合理而相对忽略生态环境及移民问题。而科学的水电发展则要求从规划、勘测、设计、施工、运行管理各个环节，把生态环境问题、移民的长效安置问题放在更加重要的位置来考虑。在传统的施工管理过程中，水电建设者考虑较多的是如何建设高质量的水电工程，对相关的生态保护问题考虑得不够。现在，历史赋予我们的责任是挑起水电大坝建设与生态保护两副重担，在水利水电工程建设中正确对待、科学处理生态问题。目前，在水电施工中已经加强了建设“绿色水电工程”的施工技术、施工方案的研究与应用。

　　水电开发的相关机制需要适时调整。水电低成本、低电价的时代将成为历史，为此，水电项目可行性研究和评价体系、指标体系，正立足现实和面向未来进行系统性的变革性调整，以夯实水电开发建设的经济基础。国家应逐步建立市场化的水电电价决定机制，从而充分考虑消纳移民、生态环境保护所带来的成本增加，同时要充分考虑水电在替代煤炭和石油等不可再生高碳能源的重大社会作用，水电价格应当根据火电、石油等其他能源价格变化进行市场化联动。

　　水电产业“走出去”尚存在体制性障碍。与国际惯例相比，我国的水电产业特别是水电工程建设企业，还存在一些体制性、机制性的障碍，如产业链不完整、功能不全、资源配置分散，资本实力不足，与世界一流企业相比，在投融资能力、科研设计能力、总承包能力等方面明显不足，影响了国际竞争力的提升，难以与国际商业运行模式有机接轨。为此，以电力体制改革为依托的我国水电产业的深化改革应抓紧进行。

　　水电建设的市场潜力

　　水能发电资源作为仅次于煤炭发电资源的我国第二大电力能源资源，在我国能源发展战略中占据了十分重要的地位。优先发展水电是我国能源发展的重要方针。我国可再生能源长期发展规划明确提出了到2020年建成3亿千瓦装机容量的发展目标，水电建设的任务十分艰巨。目前，发达国家的水能利用程度已超过70%，而我国水电的开发程度还比较低。因此，要唯物地、辩证地认识水电发展面临的问题，既不能片面地、极端地夸大水电的优势，也不能矫枉过正地放大水电的劣势。要以科学发展观为指导，建设科学合理、国家主导的水电资源规划、科研设计、开发建设、定价机制、效益评价、监督约束等水电产业开发、建设、运管体系，提高水能资源利用效率，积极有序开发水电，提升清洁可再生能源在电力能源中的比例。

　　党的十七大提出要加快发展能源产业，积极开展国际能源、资源合作。从人口总量及经济发展需求来看，我国能源资源并不富裕，而且存在以煤炭为主的能源资源与消费结构带来的越来越大的环境承载压力问题。国家支持和鼓励企业“走出去”，开发利用国外能源资源，以弥补我国能源资源的不足。中国的水电企业应该为国家能源发展战略的实施有所作为。

　　国际水电市场为我们展现了广阔的发展空间，如非洲的水能资源技术可开发量为年发电量1.75万亿千瓦时，经济可开发量为1.13亿千瓦时，而目前的开发程度不足10%。我国周边的缅甸、老挝、越南、尼泊尔等国水能资源丰富，水电市场前景看好。国际水电市场为我国水电产业输出生产能力，带动技术、设备出口提供了良好的、广阔的舞台。转移中国水电产能，积极参与国际行业分工，重视开发相邻国家的优质水电资源为我所用，意义重大。

　　中国水电集团如何实施战略转型应对市场变化

　　切实加大“两个市场”开拓力度，筑牢企业发展的生命线。面对国内外市场下滑的局面，集团及各子企业努力以保订单、保市场、保发展为目标，认真研究市场，开拓市场，抓住机遇，捕捉商机，促进发展。在巩固国内水利水电建筑市场的龙头地位的同时，进一步开拓国内非水电建筑市场和国际市场，上半年国际工程、国内非水电工程新签合同总额已占集团总签约额的72.7%。

　　在国际业务方面，在巩固传统市场的同时，深度开拓海湾市场，并取得重大突破。目前，集团公司在44个国家有在建项目197个，其中水电项目39个，非水电项目158个。

　　在国内非水电建筑业务方面，抢抓国家扩大内需、加大基础设施建设投资的难得发展机遇，大力推进经营结构的战略性调整，非水电建筑业务特别是铁路建筑业务稳步发展，地铁和高速公路市场继续拓展。

　　加快推进企业转型升级。第一，加快提升公司治理水平。公司治理水平与所有制没有必然联系，公司治理结构也没有一个放之四海皆准的范式，但从目的上讲，无论中国的还是西方的企业，在公司治理上都追求决策科学、制衡有效、结构合理、流程清晰、激励强劲、约束有力、规范有序、运营高效。但实现的路径、模式、方法要坚持实事求是、结合实际、突出特色、务求实效;第二，加快调整优化结构。业务结构由单一的水利水电施工转变成综合性的大土木基础设施施工，产业结构上为迎接“后基础设施时代”的到来，立足长远，坚定投资优质的水电、风电等清洁可再生能源的信心，最终形成一定规模的优质资产和稳定的收入来源;第三，加快提升管理水平;第四，加快提升两级总部的管控与服务能力，总部作为指挥中枢，既要当好战略管控者，也要当好价值服务者;第五，加快培养高素质的员工队伍。变革完善用人机制、激励机制，尽快提高人才配置的社会化、市场化程度，着力解决好人才瓶颈问题，并为未来发展做好人才储备。

　　实施稳健、审慎的投资策略防控投资风险。按照集团产业结构调整战略，根据国家产业政策导向，集团稳健、审慎、重点推进新能源、基础设施领域投资发展，在复杂多变的经济形势下，审时度势，采取有效措施，使投资项目的运营管控水平和投资收益逐步提高。投资业务板块已经成为集团资本集中区域和新的利润增长点。一是坚持有所为有所不为的原则，调整投资方向，优化投资结构;二是严控投资规模，控制长期投资项目，加大短期项目投资力度;三是控制开发节奏，采取有效措施加快房地产营销回笼资金，效果明显;四是加强投资分析研究，逐步提高投资项目评审水平;五是强化对投资项目建设及运营管控，确保项目建设受控、健康发展。

　　加强财务资金管理，增强集团风险管控能力。执行并实施了《建造合同准则》和《集团建造合同准则实施细则》，促进了项目精益化管理。资金监管和融资管控进一步强化，加强现金流的集中监控，采取有力措施巩固资金链。强化资金预算管理，进一步规范和细化资金预算编报。健全了国际业务资金管理办法，成立了集团资金管理部国际分部，加强了对集团国际资金业务的规范、统筹、统管。强化融资管理和融资风险控制，实行更加严格的融资计划审批制度，确保了集团的负债规模整体受控。集团成功发行了五年期的13亿元企业债券和一年期11亿元的短期融资券。加强与国家主要商业银行、政策性银行的高端合作，进一步改善了集团外部融资环境。

　　把着力点放到市场一线和项目一线，推进精益化管理。集团及各子企业把工作重点前移，工作重心下移，控制无效益的规模增长，强化在建项目的精益化管理，使项目履约总体受控。1～6月，集团成本费用利润率达到3.43%，略超中央建筑企业的平均水平。一些子企业下功夫解决施工项目班子建设、制度建设、经营管理中的突出问题和薄弱环节，扭转无序粗放的经营习惯和行为。把项目的合同履约与经营管理放在同等重要的位置来抓，切实解决“一手硬”“一手软”的问题。健全完善严格的科学的项目经营业绩考核制度，将业绩目标作为硬指标、硬任务切实落实到各管理层级。加强基础管理工作，采取强有力措施规范经营，实施全过程介入式总部指导管控，对个别“问题”项目，实行专项检查、查清责任，严肃处理，杜绝项目的非受控状态。

　　对未来政策和市场环境的建议

　　将水电产业“走出去”纳入国家战略规划，加大国家层面的扶持力度。国家对处于国际行业领先地位、优势地位的水电产业应予以政策上、资金上的重点扶持，对相关企业集团增注资本金，增强资本实力，鼓励和支持其更好地参与国际竞争，肩负起国家使命，贯彻执行国家战略。同时，增强抵御风险的能力，更好地防范国际金融危机带来的经营风险。

　　加快整合中国水电产业链，大力推进水电相关企业、事业单位间的战略重组。以核心竞争力为支撑，以完善产业价值链为主要目的进行战略性、互补性重组，形成合理的产业集中度，实现设计、施工一体化，提升水电产能，把我国水利电力设计、施工建设能力在国际领先的比较优势转换成较强的水电产业国际竞争力，进一步强化中国水电产业在国际行业的领先地位，努力把中国水电产业打造成为国际水电产业的领导者。

　　按照国际通行模式，积极推进水电建筑业生产组织方式的深层次变革。积极与国际惯例接轨，在国内推行工程总承包制，培育中国总承包骨干企业，促进中国企业采取有力措施抢占国际工程的高、大、新、特的高端市场，向工程总承包的上游市场拓展，以全面提高我国水电建设企业的对外水电投资开发及对外工程承包水平。

　　继续加大产业结构调整的力度，加快培育以水电为核心主业的综合型跨国企业集团。继续大力实施国际业务优先发展战略，提升国际经营层次、质量和效益。抓住目前国家扩大内需、超常加强基础设施建设的难得机遇，从水电核心主业向非水电建筑、矿产资源、建材生产、环保产业等领域延伸，积极稳健地开展国际资源性项目投资和国际优质企业并购业务，培育新的经济增长点，逐步形成以工程总承包为核心业务、资产经营为重点的集团国际经营产业结构。