全过程防范投标报价风险

　　前期洽谈阶段

　　一是减少盲目跟踪，多分析多判断，综合各方面的因素，选择最有价值的信息去联系。二是选择工程绝对控制对象，制定科学有效的攻关实施方案，有步骤有计划地进行，确保攻关成本的有效性发挥。三是建立合作方的信用担保制度和信用档案。四是建立信息资源的整合制度，由专业职能部门或者设专人负责，确保所有信息资源科学有效地流通与传递。五是建立中介信息管理制度以及奖励机制，建立对中介信息的评判系统。六是最大限度地提高市场人员的业务素质和能力，最大限度地利用企业内部资源和外部资源，最大限度地盘活各种奖励机制，最大限度地激活市场网络。

　　报名、资格预审阶段

　　因为没有进行项目的整体性风险分析，而有可能使投标项目的性质发生了错误定位，或者使不该投的标而投了，致使空费资源的付出。对策：资格预审也是一个风险分析判断的过程，如果没有上述资料的汇总，则失去对工程的整体判断，因此这样的工程不投也罢。要想投标，必须彻底弄清楚以上各因素存在的状态以及可能产生的风险。

　　因为资料编制不规范等问题而直接被淘汰出局。对策：提高资格预审人员的综合素质与能力，加深对资格预审文件的编制，尽量取得审验资格预审文件的单位的信任与支持，否则别无良策。

　　因为缺乏对项目的社会因素的分析研究，包括项目所出的地域性以及有无内定的倾向性等，而导致盲目的资料报出。对策：只需要求市场人员对项目的社会因素加大分析研究的力度即可。

　　投标文件编制阶段

　　因为缺乏对投标方案和投标策略的整体策划、设计、制定而致使投标文件的编制缺乏规范化和程序化，进而影响投标进程和决策。对策：务必由商务经理组织相关人员建立投标班子，设计制定投标方案和投标策略。

　　因为投标人的责任心问题，而出现的想当然或主观臆断，致使基础资料编制出现问题而使决策失去了依据，比如预算的真实成本测算出现重大失误和偏差，比如施工方案没有把握住要点或者没有与预算紧密结合。对策：加强投标人的责任行为的意识，建立监督机制和激励机制。

　　因为缺乏对招标文件的研究，或没有参加答疑会，没有与甲方及时有效的沟通，而导致未识别招标文件所设置的障碍以及存在的显失公平处，致使基础资料的编制出现了方向性的错误。对策：需要投标班子加强对标书的深化研究，找出问题的关键点，制定可行的实施方案。

　　投标决策阶段

　　为了中标而必须采取低价，低价中标工程量清单市场的大势所趋。对策：运作关系。关系是用来保证中标的，同样关系也是用来保证挣钱的。中标后应加强对企业的经营管理水平的提高以及增强企业适应社会的能力。

　　为了中标而必须接受某些不合理的条款，因业主压价或者竞争对手与业主的串联而导演的某些不合理的条款。对策：务必识别这些条款，并在投标文件中制定相应的策略，反设障碍，以最大程度地减少自己的损失。

　　为了进入一个新的市场领域而必须采取的赔本经营策略。对策：尽量通过企业自身的实力以减少经营新市场所带来的机会损失。

　　为了打败竞争对手而必须接受某些不合理的要件，以及为此而付出的代价。对策：建立有效的合作机制，通过弱化竞争的方法来提高自己的中标概率。

　　因为决策层的知识、素质和能力水平的限制，而影响对形势的分析判断，进而导致决策失误，致使有关系的没有把握住，有一般关系的没有得到升值。对策：选择聘请一流的专家，让真正的专家型人才去决标。

　　因为对竞争对手的资料掌握不够或者对一线相关线索的把握不全而导致的盲目分析判断。对策：平时务必积累每一次投标资料，千方百计地找寻竞争对手以及潜在竞争对手的详细资料，并根据每一次招标的实际情况做出准确的分析判断。

　　因为对自己的最大承受能力把握不够而导致的决策失误。对策：务必彻底评估自己的底牌，做到心中有数。

　　因为保密做的不到位或者知情人素质低劣而导致决策结果外泄，进而失去中标的资格。对策：决策的不超过3人，而且绝对保密方可。

　　合同签定阶段

　　为了急于中标而向业主方承诺的优惠条件。对策：优惠条件的承诺不是不可以，但要一定的限度，要摸清业主方的真实心理。

　　业主方为了压低造价而临时提出的不合理条款。对策：不合理条款的提出是甲方的权利，但我方要尽量减少自己的损失，力争失此得彼。

　　因为合同语言模糊不清而导致的后期扯皮现象。对策：务必识别这些模糊语言出现的原由，是因为有意设置还是因为合同管理人员的素质问题出现的。

　　因为合同管理人员的素质不过硬而导致的合同出现的显失公平处。对策：加强对合同管理人员的综合知识培训，合同管理人员一定要深入到投标工作中来，千万不可脱节。