顶尖国际工程公司在干嘛

　　难逃业界眼球的工程公司

　　顶尖国际工程公司在干嘛

　　中国建筑业走出国门的先驱在改革开放之初便尝试对标国外的顶尖承包商，但是经过一番考察却发现很多威名赫赫的国际承包商如德西尼布和福陆所从事的并不是自己熟悉的房屋建筑和基础设施工程，而主要是工业设施，特别是石化等重工业设施。

　　美国建设工业协会(CII)将工程产品分为 4 类：

　　重工业：化学制造、发电、环境、金属冶炼和加工、采矿、天然气加工、石油勘探和生产、石油炼制、油砂开采和提取、油砂蒸汽辅助重力泄油、油砂加工、热电联产、纸浆和造纸、管道、输配气、其他重工业等;

　　轻工业：汽车制造、消费产品制造、食品、微电子制造、办公产品制造、制药、药物实验室、净室(高技术)、其他轻工业等;

　　房屋：通信中心、法院、宿舍/酒店/住宅、大使馆、底层办公楼、高层办公楼、医院、实验室、维护设施、影剧院、停车场、健身中心、监狱、饭店/夜间俱乐部、零售房屋、学校、仓库、其他房屋等;

　　基础设施：机场、输配电网、防洪、公路、海运设施、航空、铁路、隧道、水/污水、电信、其他基础设施等。像德西尼布和福陆则是将业务重点放在重工业和轻工业设施领域内。

　　高利润使工程公司青睐工业设施建设

　　虽然没有实际数据支持，业内一般认为承建工业设施的利润率通常高过普通房屋建筑和基础设施，因为工业设施涉及到工艺技术的运用和较复杂的项目管理体系和流程。所以不难理解为什么在上期的专栏文章中提到韩国承包商会努力发展其在工业设施建设领域内的能力和市场。

　　业界基于国际著名工程公司竞争与合作的经历，一般将以工程技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目设计 ( Engineering )、采购( Procurement )、施工 ( Construction) 工程总承包(简称EPC)能力的建设企业模糊的称为工程公司。通常这类公司具备较强的投融资能力、项目全过程服务能力、突出的工程技术转化能力和全球采购能力。在美国，工程公司因为主要通过EPC方式承揽工业资本项目，往往自称EPC承包商，并将自己的行业称为EPC工业。通过笔者此前在清华大学主持完成的对多家知名工程公司的研究表明，国外顶级工程公司的外在特征包括优秀的设计能力和强大的工程承包能力并举;国际营业额占公司总营业额的比例高;与特定业主单位的战略联盟关系紧密;涉及的工程领域多样化;主营业务优势明显;国际业务比重高;工程承包方式趋于多样化等。

　　发现国内外工程公司的差距

　　中国承包商虽然近年来在国际市场上的份额越来越大，按照营业额的国际排名越来越高，但是绝大多数的公司是以基础设施和普通房屋为业务重点，在工业设施建设领域虽然营业额并不算低，但是在工艺技术的研发能力和总承包项目管理等高端业务上比起国外竞争对手还有不小的差距。

　　要发展成为具有国际竞争力的工程公司，进入利润丰厚的国际工程承包的高端市场，我们需要对国际领先的工程公司有深入地认识并了解自身的不足。业主单位作为这些工程公司的服务对象，他们能够提供非常有价值的信息。本文主要通过提供对两家世界500强大公司的资本项目部门高管的访谈记录，来揭示工程公司的角色和中国公司作为工程公司的缺陷和不足。这两家公司总部皆位于美国，每年在全球资本项目建设上的投资都以数十亿美元计。在下文中他们分别被称作A公司和B公司。A公司的主营业务是电子产品(轻工业)，B公司的主营业务是石化产品(重工业)，被访谈的高管皆负责过中国区的资本项目建设。

　　工程公司的角色与能力

　　A公司：工程公司应当提供整个项目的管理服务包括对项目的前期阶段提供咨询服务。有些时候业主要其对某些专项提供服务，如造价估算，工程公司也应当做得出来。现在世界上的分工很细化，一些公司做化工产品，一些做芯片业务，都需要设备，设施，这不是他们的核心业务，就需要把这些业务外包出去，自己做只做联系和协调。一旦工程公司得到聘请，应该可以从头到尾完成。

　　工程公司应当全过程参与项目，并至少达到“设备配套“能力。如果将工作分为很多阶段，业主前期需求做的是提出商业规划和设施规划。有经验的工程公司需要在这个阶段介入，提供咨询服务，之后才是设计阶段。一个比较成熟的工程公司，应当可以在项目的全程都可以参与。规划阶段，一个好的工程公司连工艺都可以提出来。有些业主，例如杜邦有自己的工艺，要求工程公司配套。工程公司只需解决硬件部分，软件部门由业主来完成。所以工程公司至少一定要有能达到“设施配套‘的能力。

　　工程公司的能力应当是全方位的。包括对技术要求的理解、设备的选型、采购等等。工程公司应当分为积累，管理服务，有的可以提供施工的服务。如果只是做施工的服务，我觉得他不属于工程公司，他属于施工公司。既具备施工的能力，还具备项目全面的能力。

　　工程公司应当是一个二当家、业主的管家。知道从业主出发，为业主着想。我给工程公司提的要求是，像业主一样去思考;像业主一样去行动。只有把项目作为自己的投资项目，才能从业主的角度着想。

　　B公司：业主需要有不同的模式。我们业主在建设过程中需要的业务都需要有工程公司提供服务。有时需要EPC;有时只需要一些前期服务(前期方案、选址、预算等等);50%精度成本估算等。按照国家规定，需要的一些评估(环保、安全、卫生等)，也需要工程公司做。有些公司能提供这种全方位的服务。

　　国内的工程公司前期及细节的工作比较弱。例如数据库的积累不足;细节工作可以做得再好些;灵活性也需要提高。知识产权是外国公司所关注的，但是中国工程公司比较忽略这一点。外国的公司有自己的专业技术，中国的工程公司比较少拥有这些技术，但也在逐步拥有这些技术。我们公司有自己的工艺技术，所以希望工程公司为我们保密，中国工程公司需要有这个意识。

　　工程公司至少应有总承包能力。总体来说中国的工程公司越来越具有灵活性，会越来越与外国公司合作，他们在进步当中。我认为一个工程公司至少有总承包的能力，有各专业齐全的设计队伍，项目管理的能力，采购服务(有价格优势)能力，有现场管理人员。对于是否需要有自己的施工队伍，不一定要有，但需要有紧密的施工合作伙伴。

　　如何做好工程公司

　　项目的组织管理方面

　　A公司：我觉得对于业主来讲，喜欢纯粹的真正的项目性组织，希望现场负责人就成为问题的终结者。这样的话，项目经理就可以成为我接触的唯一界面，几乎所有的事情他都可去解决掉。如果没有相应的权利，需要我去向其高层通告的话，不好操作，我们这边就很麻烦。我们培养的三个承包商，国外的那个现场的2个项目经理，我跟其中任何一个说，任何事情他回去就跟踪解决掉，解决不了也会向我反馈。另外两家在模仿这种模式，但是他们的上头对他们的控制太强，他们对我的反映速度很慢，可能要1天才能答复我。我没有办法，就得跟他们的华东区的区域经理建立联系，他每个月回国和我开一次会。应该说，现在我们这边配合的好一点了。我希望现场的这个人就成为问题的终结者，不需要我将问题抛给他的上面去。我没有用过中国的工程公司，只用过中国的施工企业和设计院。中国的设计院，表现可以打60分。我们对设计院也是称为承包商，对他们也是盯住一两家，让他们逐步积累经验，培养对我们的适应性。我们对中国施工企业总体上是满意的，没怎么管理他们。我们用的设计院只是在设计阶段参与，不涉及整个项目的管理。

　　国内工程公司需要从管理层缩小与国外的差距。从一个公司来讲，他的核心竞争力，存在于人身上，要保持骨干员工的稳定，非常重要。工程公司有多要注意力放在人的身上。很多有才华的，被中国工程公司培养后，为外国公司效劳。如何留住这些人，作为核心竞争力的载体很重要。要靠执行层的人来缩短与国外公司的差距，可能不够，管理层需要学习一些先进的理念。很多公司的管理层都很在乎成本。这和国外的不一样，国外用数据，国内的拍脑袋，有赚头就干，没有就不干，没有数字分析来做决定。这方面需要缩小差距。

　　B公司：能够快速处理问题及人员的稳定性非常重要。就项目结构而言，我们要求服务于我们的工程公司提供的是一个Task force(专门工作团队)， 所有的人集中在一起，全部时间服务于此项目。我们不会找一些结构非常复杂的公司。有一个公司，他们有一个综合室，我只要和室主任去沟通，就可以解决任何问题了。有些项目团队，内部无法协调，对外的反应就是推诿责任。人员变动问题也是一个风险。但相比之下，国外的工程公司流动性更强，国内的公司还好一点。

　　文化及服务意识方面

　　A公司：国内对于诚信度的重视不够。中国公司的优势是在中国本土市场上它们了解中国的文化，了解中国的思维方式，拥有语言优势。在低端人力资源的组织和招聘，也比国外工程公司有优势。但是相对而言，中国公司纪律性稍差，诚信度低，有时答应的事没法做到，对国外业主而言，较难管理。国外的工程公司服务意识强，承诺的一定会做到，做不到也会提前告知，和业主一起应对。国内公司要到纸包不住火的时候才会告诉业主。诚信度低，信誉就很难建立起来。

　　中国工程公司在文档管理方面比较差。如索赔文件，国内的公司和国外公司的差别很大，国外公司的很清楚，没有废话，国内公司的会讲很多的理由，很委婉，显得很客气，但是思维方式让人无法认同。

　　中国工程公司对国际通行规则的了解少。如跨国公司要求的安全标准，环境标准一点没有概念。所以国外公司宁肯高价使用国外的公司也不要本土的公司。美国的一些公司，在美国的本土之外，也要遵守OSHA的标准。真正去遵守，国内的公司做不到这点，就给外国业主公司的管理带来难度。国内的一些工程公司认为这是细枝末节的工作，赚到钱才是作重要的。

　　B公司：服务意识需要提高。国外的工程公司觉得自己的身份不是承包商，而是服务的提供方。要有服务的意识，这一点，国内的公司做得不够。

　　尽量不要用模棱两可的态度。另一方面，思维方式方面，这跟文化背景有关。在沟通起来，他(中国公司)永远不把自己的话说透。他说话的时候，用“也许”、“ 可能”这些模棱两可的词。从业主的角度来讲，自己没有足够的专业知识，所以请工程公司，就需要个明确的答复，否则就没有办法作决策。工程公司他一直试图猜测业主的想法，不够开放坦诚, 业主就会怀疑其能力与诚信。

　　国内的工程公司作展示说明(presentation)的能力较弱。还有一个方面，我觉得在中国市场，如果要参与一些国际项目，英语能力是一个缺陷。这都跟沟通相关。

　　结论

　　了解业主需要，加快成为国际工程公司的进程。对于如何发展中国的工程公司，在过去十年间有很多的业内资深人士提出了很多真知灼见。本文只是提供了两家国外业主单位高管对工程公司角色和中外工程公司组织和文化差异的个人看法(并不代表他们各自公司的观点)，虽然很不全面且主观，但相信提供了对以往相关研究和讨论的有益补充。特别是作为服务提供者，并追求和业主的长期战略合作关系，明确自己的角色定位，调整自己的组织结构和文化，实施以业主为中心的管理对发展成为国际领先的工程公司至关重要。

　　关注工业设施的市场。笔者并不认为工业设施一定是全面优于一般建筑和基础设施的市场，但是相信这是一个中国公司可以做得比目前更好的领域。而且占领了这个制高点，或许可以改善中国建设企业目前总体上讲大而不强的局面，全面提升行业的技术和项目管理水平，更有效的服务于中国其他行业例如制造和资源行业的发展。

　　抓住工业设施市场的机会。看上期专栏文章，我们知道韩国公司凭借国内的工业设施项目发展了技术能力以及总承包管理的经验从而在海外市场赢得高端项目。过去两个月内韩国公司在中东工业设施市场所取得辉煌战果，已经让整个国际建设行业瞩目。但是可惜的是大多数具有工程公司雏形的中国的工业设计院和工业建设企业并没有从过去三十年中国大规模的工业建设中获得同等的机会。虽然欧美发达国家过去许多年的工业建设经验明确指出总承包才是完成工业资本项目建设的最有效模式，而且中国早期的一些尝试性的总承包项目也证明了这一点，但是受制于建设管理体制和行业传统，总承包模式在中国工业设施建设领域的推广非常困难缓慢，这确实是令人感到非常遗憾的事实。

　　工业设施市场前景广阔。如果回顾历史，中国工业设施建设企业其实是最早走出国门并且和国外工程公司有长期深入合作的领军者。笔者在2006～2007年间因为课题的关系走访了这个领域内的很多精英人物，在他们身上看到了巨大的希望，故对这类企业的未来发展深具信心。但是就目前的状况而言，他们的梦想似乎应当更大，得到的国家扶持应当更多，应当领导他们的企业飞得更高更远。