国际承包巨人倒下的启示

　　建设行业是全球经济的重要组成部分。通过承揽国际项目，承包商可以获得在国内市场上难以遇到的发展机遇，也可以通过参与某一领域的建设项目或使用新的尖端技术来增长其在特殊专业领域的知识和经验;同时也有效地冲抵国内市场的变化带来的业绩波动，提高企业抗市场风险的能力。

　　对来自美国、欧洲、日本和其他国家(包括韩国、巴西、土耳其等)的52个国际领先的承包商的战略和财务数据运用回归分析方法(具体数据收集和分析过程略)，可以发现国际多元化程度(通过海外营业额占总营业额的比来衡量)与建设企业经营效益(通过税前利润占总营业额的比来衡量)间的关系曲线，如图1所示。

　　图1 企业经营效益(纵坐标) 国际化程度(横坐标)关系曲线

　　从图1可以看出，当其他所有条件保持不变的情况下，对国际化程度很高的顶尖承包商而言，随着企业国际多元化程度的加强，其经营效益先降后升，拐点出现在国际多样化程度为48.7%处。小于该值时，随着多元化程度的增加，企业经营效益降低;当大于该数值时，随着国际多样化程度的提高，企业经营效益逐步提高。另外承包商国际多元化的程度也可以通过海外业务在地域上覆盖的国家数量来衡量，但是同样的样本却并不支持地域覆盖范围大小和财务绩效之间有显著的统计相关性(相关实证分析略)。也就是说，并不见得进入更多的海外国家市场就会带来更好的企业财务经营绩效，反之亦然。

　　由此可见要想达到最佳的国际多元化程度并非易事。承包商海外业务的发展有一个从无到有，从小到大的过程，在开始的时候会付出很多的开发成本，并在初始阶段随着这些成本的增加，企业的总的利润率不见得会增长，更可能会降低。因为这个过程会有很多弯路和决策错误，有些成本高昂的市场开发行为不能带来即时收益。但是随着海外业务的发展，经验和客户群的建立，不同市场之间网络的形成，海外业务开始集成，规模效应开始显现，企业的经营绩效必然开始回升。因此国际承包商应当努力在企业全球化发展过程中获得规模效应以获取利润，并对初期的必要付出必须要有准备。结果也表明，承包商没有必要在地域扩张上全面撒网，盲目进入太多国家市场意义并不大。

　　但是针对个别企业而言，经营的状况受到多种因素的影响，以上的结论只能具有一定的参考意义。而即使在国际化的程度上达到或者超过以上分析得出的比例，但是如果海外业务只是徒具规模，并没有很好的集成，形成真正的网络，那么国外市场和国内市场之间的风险分担关系未必能够实现。本文通过分析在世纪之交出现很大问题的四家国际承包商的失败案例，来进一步看国际化对于企业抗风险能力的影响。这四家公司分别是挪威的克瓦纳、德国的菲利普霍尔茨曼、美国的莫里森克努森和日本的熊谷组。

　　克瓦纳

　　图2 克瓦纳发展历程

　　克瓦纳崛起于19世纪挪威的工业革命期间，以造船起家。其后业务扩展到水电设备和造纸。在克瓦纳的成长过程中，多元化和并购贯穿始终。在上个世纪60年代末期，其业务扩展到海上石油和天然气的工程建设领域，并在其后10年获得了巨大的发展。在以激进并购著称的Erik Tonseth在1990年成为克瓦纳的首席执行官后，公司进入了通过并购手段高速扩张的时期。首先在核心的造船领域，在芬兰、德国和其他一些国家迅速收购了数家造船厂，使克瓦纳成为欧洲最大的造船商。并在造船业之外，进行积极的并购。

　　在1996年公司收购了 总部在英国的雇员数达到34000人的Trafalgar House.而这家公司也是一个并购狂。它从一家房地产起家，先后并购了或大或小的很多建设公司，包括1986年收购约翰布朗和1991年收购Davy Corp.但是快速的过渡扩张让Trafalgar House陷入财务困难。对Trafalgar House的收购让克瓦纳成为世界最大的工程和建设企业,但是该交易也让克瓦纳必须面对Trafalgar House之前积累起来的财务问题，只是一个巨大的债务负担。收购是因为克瓦纳对Trafalgar House的造船、工程和油气业务最有兴趣，所以原打算将其他业务剥离出售，例如游船经营。但是Tonseth在收购后的重组问题上行动迟缓.此外海外业务虽然庞大，国际化程度甚至超过75%(见上表)，但是业务重叠，各自为战。

　　于是当亚洲经济危机爆发，订单锐减，待处理的资产不好出售,企业的经营状况自然是江河日下。到1998年，拜并购所赐，克瓦纳的债务达到惊人的120亿美元。公司董事局被迫解雇首席执行官Tonseth。公司认识到必须立刻停止继续扩张，而着眼于如何提高管理水平,将既有的业务提高效率与效益。正如新任的首席执行官 Kjell Almskog所说，我们需要使克瓦纳规模减半但效益翻番。当时的措施之一是退出造船行业，只集中于三大业务板块：工程咨询、石油天然气和公共工程建设。再后来，克瓦纳在2000年将建设部门完全出售给瑞典的斯堪亚继续另一段传奇。剩下的业务在Aker Kvaerner名下继续运营并重组.

　　菲利浦霍尔茨曼

　　图3 菲利普霍尔兹曼发展历程

　　从1849年德国法兰克福附近的一个小型家庭企业发展起来的菲利普霍尔兹曼，骠悍走过一个半世纪风风雨雨，是历史上最杰出的建筑公司之一。

　　在20世纪70年代，菲利普霍尔茨曼进入中东市场，很快沙特的项目就占了公司海外营业额的四分之三。但是两伊冲突和石油价格疲软让菲利普霍尔茨曼决定减少中东市场在业务组合中的比例，并开发美国市场。在1981年的时候，中东项目只占公司海外营业额的35%。并在1979年以7500万美元的价格收购美国公司J. A. Jones Construction，当时美国排名第13位的最大房建承包商。这一收购是成功的，三年之后J.A.Jones就占据了菲利普霍尔茨曼总营业额的三分之一。 其后年间，公司继续扩张行为。但是很多并购并不如想J.A.Jones那样成功。例如法国的Nord France连续5年(1989-1994)亏损。80年代初的时候，整个世界的建设市场都不景气，非利普霍尔茨曼只能惨淡经营。东西德国合并之后的建设计划给困境中的非利普霍尔茨曼达了一极强心针，公司将业务大量的集中于前西德市场，国内营业额从1989年的40亿德国马克增长到1990年的91亿马克，其中41亿来自于前西德市场。相应的，国内营业额的比重也从1990年的53%，增长到1995年的69%。90年代，环太平洋地区建设市场发展迅猛，菲利普霍尔茨曼也在给地区快速扩张，进入香港、中国大陆、泰国、印度、马来西亚、越南、缅甸、老挝、菲律宾，印度尼西亚等国家。

　　但是90年代中期，在两德统一建设计划完成之后，德国国内市场急速萎缩，1996年菲利普霍尔茨曼的经营损失接近1亿德国马克，另外在房地产投资业务上的巨额投入和管理不善，造成了未曾预料到的高达4.6亿德国马克的损失。 虽然其后公司更加大了在海外市场的扩张和经营，但是国内市场损失太大。在无数拯救计划失败后，建设业巨子菲利普霍尔茨曼在2002年倒闭。

　　莫里森克努森公司

　　图4 莫里森克努森发展历程

　　历史悠久的美国建设企业莫里森克努森(MK)在70年代末到80年代初经历了高速的成长，业务扩展到矿业、造船、危险废物处理、电站维修和升级改造、垃圾发电和铁路机车制造。但是倒了80年代中期，因为恶劣的外部经济环境，公司陷入困境，被迫进行业务重组。但是重组后的经营效果在短期内依然非常糟糕。因为业绩的恶化，公司在1988年又进行了一轮重组，并委任威廉姆.阿吉为总裁和首席执行官。

　　在当时的美国商业领域，阿吉无疑是个很聪明，但是个在商业和个人道德方面都颇具争议的人物。这位哈佛商学院的MBA毕业生在1976年他年仅38岁的时候就成为当时财富100强中的Bendix的首席执行官。他的一些管理手段以及他和后来成为他妻子的一位年轻女性高管同事的关系伴是商界和公司内部小道消息的热点，甚至为后来很多战略管理教科书所提及。因为企业间的恶意并购产生的纠纷，阿吉在1988年离开Bendix，成为MK的主席、总裁兼首席执行官。

　　甫进MK，阿吉立即实施战略调整，以挽救债务和严重亏损的公司。他削减薪金，停止对小项目的投标，并重建了公司的国际业务。阿吉让莫里森克努森的业务从原来主要依靠土建施工转移到铁路机车制造和贵重金属矿业。阿吉的重组，虽然伴随争议，但很大程度上暂时改变了MK的财务状况。阿吉在一年内使这家企业扭亏为盈，并在随后的几年内使其盈利高速增长并完全没有负债。

　　在阿吉的领导下，机车制造占到公司营业额的比重从1%飞增到40%。相应的，从上表中可见，94、95年的时候公司海外营业额所占比重锐减。虽然阿吉成功的预见了铁路交通的复兴，但是MK的城市轨道业务却迅速崩溃。除了来自日本承包商的竞争外，一个重要的原因是MK为了抢占市场，给出的标价非常低，导致生产困难无法完成合约。1994年公司宣布亏损3.1亿美元，主要来自城市轨道交通业务部门。

　　在企业内部，阿吉的管理方式也颇不得民心。1995年的时候，阿吉被公司董事会解雇，理由是其在会计和财务方面的违规和不当行为。从1988年到1995年阿吉管理公司期间，莫里森克努森的股票从每股21元跌到6元。当阿吉被解雇宣布时，总部的雇员甚至聚集在公司停车场上欢呼。

　　1995年3月公司任命了新的首席执行官。1995年底，公司处理掉了麻烦的根源，轨道交通部门，回归到公司的传统核心业务：工程与建设。在一系列的措施之后，1999年公司被另一家规模较小的美国公司华盛顿建设所收购。

　　熊谷组

　　图5 熊谷组发展历程

　　日本建设公司熊谷组成立于1898年，在全盛时期，一度是全日本五大承建商(鹿岛、清水、大林组、大成、熊谷组)之一，在国际建设市场上一向名列前茅(见上表)。但是和其他日本承包商一样，海外营业额占其总营业额的比例不大，在2000年以前，一直都在10%以下。所以国内市场的起伏基本上决定了熊谷组的经营状况.

　　很多日本建设企业在日本经济高速发展时期大规模发展房地产业务，熊谷组也不例外。但是随着日本的泡沫经济在1990年底崩溃，许多著名的房地产企业纷纷破产。“五大”在1997年赤字合计达到8800亿日元。 房地产市场的直线下滑导致在2000年有六千多家建设公司破产，占当年日本破产企业总数的33.6%。

　　熊谷组的长、短期债务，加上海外法人等关联公司债务高达1.0571兆日元，在同行业中是最多的。由于债台高筑，经营恶化，熊谷组不得不在2000年向15间债主们免除共计4500亿日元的债务，并实施重组计划.重组计划力图将此负债额在三年内减到2400亿日元。措施包括将雇员人数从6600人减少到4600人;为了提高效率，熊谷组将业务重心放在所擅长的土木工程领域，计划将土木工程业务量提高10%而减少建筑项目的业务比重;公司还将减少海外分布，只留下在香港、台湾和泰国的分公司。尽管海外市场地域范围上收窄，但是从上表中可以看出，从2001年起熊谷组海外营业额不降反升。可见熊谷组在经营思路上有所调整，更加强调海外市场.

　　可以说这四家公司的失败原因各有其特别的地方。菲利普霍尔茨曼太过家将注意力和资源放在一个短期的巨大国内市场上，对于之后的市场萎缩准备不足;对于非传统核心的房地产业投资过大，经营不善，拖累了主营业务;面对巨大的国内市场亏损，即使有非常稳健的海外业务网络，也无力回天。克瓦纳则是通过一系列并购急速扩张的方式发展起来的，连它所并购的Trafalgar House也是同种类型的公司，所以不可避免有高额的负债;虽然看起来国际化程度非常高，但是海外业务之间缺少集成，难以形成合力，或者说网络的质量很低，大而不强，对于经营风险的抵抗力自然很弱。因为有问题的领导层，莫里森科努森在出事前将赌注放在复兴的轨道交通上面，不惜收缩海外市场，可谓壮士断腕，自废武功。熊谷组因为房地产投资的关系，负债非常高;在海外的业绩虽然良好，但是比重不大，对于巨额亏损的国内业务自然帮助有限。可见，要想通过发展海外业务来提高企业抗经营风险的能力，不仅要求较大的国际化程度，还要讲求较高的国际化质量。