流动进入还是永久进入

　　建设行业是以项目为基础的行业，具有很大的流动性。所以在很长的历史时期内，对海外市场的进入也被认为是一个像“潮水”一样的行为：承包商以母国总部为根据地，机会性的争取海外市场项目，如果赢得了项目，就动员人、材、机等资源到该项目所在地实施该项目，等到项目完成并在本地没有后续项目的情况下，或者撤回到母国等待下一次时机，或者转移到另外一个国家市场。

　　在一篇早在1987年发表的的关于国际工程风险管理的经典性著作中，加州大学伯克利分校的风险管理专家Ashley教授就总结道，“跨国承包商的海外经营是针对具体项目的。办公室临时设立，关键人员在项目开始前派驻到工地，在项目结束后，如果没有新的项目，将被分别关闭和召回。如果在某国市场在较长时间内有多个项目，该项目办公室常会获得一定的永久性质，并可能在一定时候被看成是一家海外分公司。但是，‘这种存在时间较长的项目办公室’很少能建立起像通常跨国公司的海外独资子公司所表现出来的那种永久性。”

　　然而这种早期对海外市场进入行为所具有的“流动性”特点的总结并不能否定另外一种市场进入模式的存在和近年来的大行其道。在这种新的模式之下，承包商在选定的市场建立起不受制于建设项目短暂生命周期的，“永久性”的商业存在。这种商业存在具有相当的本地化属性，像本地公司一样承揽工程，树立本地声誉，和发展长期忠诚的本地客户群。尽管至少在20世纪80年代以前，流动性进入几乎是海外市场进入模式的主流，但是在近二三十年来，随着国际建设市场供求关系和结构的变化，永久性进入开始被越来越多的顶尖国际承包商所广泛应用，成为和流动性进入并驾齐驱的一种行之有效的市场进入模式。

　　流动进入还是永久进入：观念和实证

　　这种从流动进入到永久进入的变迁可以从《工程新闻纪录》在过去30年间对顶尖国际承包商的管理者的采访记录中看出蛛丝马迹。而这些国际建设行业领袖们的观点也体现了国际承包商们在不同历史阶段多样的管理理念和对国际建设市场大势的理解和预测，非常值得回顾。 如下是按照时间顺序从1981年到2001年间的一些相关的采访记录。

　　1981年，法国SGE财务副总裁 Bernard Huvelen：“我们同来自第三世界建设承包商竞争的战略是建立具有本地能力的子公司，并专注于需要高技术的项目。”

　　1982年，法国布依格国际业务董事Niclas Bouygues在解释为什么布依格在寻求在美国的并购对象时说：“你必须成为美国承包商才可以在美国工作。”

　　1982年，英国Costain国际的商务经理John Metzner：“越来越显著的趋势是本地化;公司建立起区域性的办公室，将目光放在[区域内]有潜力的工程上，投标并管理项目。”

　　1989年，日本社团法人海外建设协会(OCAJI)常务董事Shinobu Yano：对从事海外工程的日本承包商而言，1988年财政年度是一个转折点，因为[这些日本承包商]加快的在国际范围内的本地化。这一趋势在美国市场特别显著。在1988年，日本承包商在美国市场的新签合同的一半都是他们在美国的子公司赢得，而这一数字在1987年和1986年分别只有29%和27%。

　　1990年，德国菲利普霍尔茨曼总裁Michael Lindemann：向海外市场外派大量雇员已经不再具有竞争性，尽管仍然还有一些大的项目必须通过这种方式完成。在那些[外国政府或者多边金融机构提供的]援助项目为主而且不太涉及尖端/复杂项目的市场，尤其如此。”

　　1990年，英国宝维士国际业务总裁Eugene McGovern：“我们持这样一种哲学，在[我们所处的]这些国家，我们不是一个侨居的组织。”

　　1991年，日本鹿岛建设总经理Hisashi Tsukamto：“建设的专门知识按国别而不同，所以鹿岛在逐渐的本地化它的海外运营。”

　　1994年，巴西Odebrecht董事Roberto Dias 和Cesar Velosa：国际市场上那种快速致富的路子已经不多了，承包商们不能指望进入一个国家，一次性获取暴利，然后就撤出。Odebrecht进入一个新国家市场的方法是耐心建立起一个巩固的和持久的工作关系，通常是通过本地的合伙人来达成。

　　2000年，德国贝尔芬格伯格总裁Herbert Bodner：十年前，还可以基于总部实施海外项目，但是在很多国家，国际商业已经变得国内化。

　　2000年，英国克瓦纳总裁Keith Clarke：以总部为据点实施海外业务变得越来越困难，我们在减少从英国出口项目(即流动进入方式)的数量。我们越来越有兴趣在一些地区进行本地化经营。

　　2001年，德国号赫蒂夫国际业务主管Hanno Bastlein：像其他承包商一样，我们越来越依靠本地合作伙伴和我们的本地子公司。只有针对特别的项目，我们才从总部派遣员工，否则就不划算。

　　可见总的趋势是常被欧洲承包商称为“项目出口”的流动进入方式在国际建设市场竞争日益加剧，而利润很高的大/巨项目越来越少的情况下，逐渐给以本地化为特征的永久性市场进入模式让出了发展空间。

　　本文作者又调查了33家顶尖国际承包商到2000年为止针对不同国家市场对永久性进入模式的使用情况和1980-2000年间对流动进入模式的使用情况，得出如下图所示的结果。从图中可见看到，大体来说，永久性市场进入模式从1970年代开始快速的获得应用;而流动性市场进入模式的应用比较稳定，虽然没有被永久性市场进入模式所取代，但是也没有进一步的增长。但是因为获取的数据并不充分，并不能知道1980年以前流动进入模式的使用情况的变化趋势。

　　基于以上分析，我们可以得出结论，在目前的国际建设市场情况下，针对特定海外国家市场，承包商有永久进入和流动进入这两种基本的市场进入模式可供选择。

　　永久性进入和流动性进入模式的差异

　　永久进入和流动进入的差异，可以看市场进入者是否在一个致力于长期并连续从事当地工程业务开发的永久性组织(例如合资/独资子公司、分公司或者代表处)中拥有所有权或者股份。这就意味着永久进入的承包商，即使进入初期很长时间打不开市场局面，一时没有项目，承包商也不会轻易退出，而是会保留主要员工，继续一些企业支持性行为例如商业开发和人力资源管理;如果换作流动进入的承包商，这时候就会选择终止这些支持性行为，解雇当地员工，撤回母国总部。如果一个承包商在某国市场非常幸运，连续多年都有工程，但是如果都是以合同方式执行这些项目(例如联营体，战略联盟、代理等)，而对当地市场并没有长期的战略兴趣，也属于流动进入模式。因为如果市场情况一旦发生变化，他们的好运中止，这些承包商就会选择退出该国市场。

　　永久进入和流动进入还有一些其他的差异。例如，永久进入中，承包商会在人力资源方面实行较大程度的本地化，在营销方面也会关注本地项目(而不完全是国际公开招标的大型项目)。在流动进入中，更多的是员工从总部外派到项目所在国家，并且这种市场进入模式通常关注的都是大型国际性项目(例如多边金融机构项目和技术难度复杂当地公司无法实施的项目)。必须要指出的事，永久进入和流动进入的区别并不强调其商业存在的法律形式。如果一个承包商虽然在某国设立了一个具有法人资格的商业存在(例如子公司)，但只是为了实施某个特定项目，并无在当地长期发展的战略意图，那这种进入依然是属于流动性的市场进入模式。

　　流动进入和永久进入各有其优缺点。总的来讲，比较起流动进入，永久进入模式需要更多的资源，涉及更多的投资风险，较缺乏灵活性(例如市场退出不易)。这些战略效果方面的差异构成了在两者之间进行选择的基础。然而这种选择未必是排他的。市场进入的过程中，完全可能一开始的时候承包商使用流动进入方式，但是当更多的本地知识和网络积累起来，或者当地投资环境改善了，承包商完全可能转而使用永久进入的模式。反过来，一个承包商可能已开始又建立了一家永久性的分公司，野心勃勃的力图开辟一个自认很有潜力的国家市场，但是随着经年累月没有进展，也可能降低战略目标，被迫采用传统出口项目的方式承揽该国工程。还有的公司在国外设立永久性的分/子公司承揽本地工程，但是同时设立总部在该国的代表处(通常是一套人马，两个牌子)关注当地的大型项目机会，如果大型项目出现，代表处就会以总部的名义争取项目，如果成功，项目的执行往往会以母公司和当地分/子公司联营体的方式实施。这种非常常见的方式可以看成是永久进入和流动进入模式的综合运用。这样做的好处是既能以国际性公司的名声和资源出口高价值大型项目，又可以以本地公司的形式不显山露水的承揽中小型项目。

　　案例：亨利.布特进入香港

　　总部设立在英国谢菲尔德郡的亨利.布特公司是英国最古老和最具有知名度的地产和建设公司之一，在1886年由亨利·布特，一名农夫之子所设立。虽然这家公司因为历史上的一系列重组，现如今的主要业务已经放在英国境内的地产开发和管理方面，但是它在上个世纪，在房建和铁路领域中是颇具声望的国际建设承包商。尤其在市场进入模式的探索方面，至少可靠的文献记录表明，这家公司是在国际建设市场中最早尝试永久性市场进入模式的先锋之一。

　　英国在20世纪50、60年代经济发展迅猛，但是倒70年代开始减缓。亨利.布特于是将注意力放到欧洲之外的市场。从1976年到80年代初，亨利·布特在远东地区建立起好几个成功运营的子公司。这些公司是逐步设立的，前后花了7、8年的时间，最先在香港，然后是马来西亚，其后是新加坡。

　　亨利·布特公司在当时也意识到自己这种以设立永久性的子公司的海外市场进入方式颇有些与众不同。但是对亨利·布特来说，对于陌生的海外国家市场的一次性单个项目，除非是铁路项目，他们才有兴趣以“出口项目”的方式进入。因为这种项目涉及非常专业的技能，需要大量的从英国的硬件出口，并给亨利.布特在英国本土所拥有的工厂带来供应合同。这些因素在亨利·布特看来，可以抵消部分在一个没有经验的陌生国度执行大型项目所需要承担的风险。此外，亨利·布特将在海外设立永久性的子公司看成是从长期来看风险更低的市场进入方式，因为通过这种方式，亨利.布特可以更好的识别、投标和赢取不时出现的高价值大型项目。

　　但是亨利·布特最先进入香港的时候确是以出口项目的方式进行的。当时它和一家大型的香港本土建设公司组成的联营体获得了香港MTR项目第一期中钢筋混凝土基础的合同。两家公司具有较大的互补性，本地公司拥有丰富的本地施工经验，而亨利.布特在该合同涉及的专业领域内实力强劲。联营体合同只是针对这一个建设合同。在执行这一合同期间，亨利·布特开始了解香港的气候和地质条件，熟悉当地的分包商和供应商。更重要的是，它开始获得自信，觉得自己完全可以和在香港市场上活跃的日本、法国和当地公司一较短长。

　　因此亨利.布特开始积极考虑在当地注册子公司，从而参与本地的土建项目。但却担心这样一来会威胁到合作伙伴的利益。所幸的是这种情况并没有发生，因为两家公司同意一起投标参与接下来的MTR项目的二期和三期中的铁轨铺设工程。这种合作关系甚至一直延续到后来两家公司一起进军新加坡，参与那里的MRT项目。分公司的设立过程非常之不易，因为香港有严格的承包商资质管理制度。这个过程耗时两年。

　　香港的亨利·布特分公司雇佣了不少本地员工，并提供专业培训，以应付当时取得的铁轨铺设工程。亨利.布特采取了与当时在香港的承包商不一样的做法，直接雇用了一些永久性的建筑工人和监工，并设立了符合当地情况的多劳多得的奖励机制。公司在文化方面也力图理解尊重本地的风俗习惯和风土人情，例如每年两次的聚餐(包括集体打麻将)，风水方面的考虑和其他一些涉及迷信和传统的举措。亨利·布特在另一方面，以互信为基础，通过重合同，守信誉，即时付款和公平交易，快速的建立起自己的分包商和供应商的网络。亨利.布特认为从长远看这样可以使公司在投标中更具有竞争力。

　　对于子公司的外派员工，亨利·布特提供了优厚的生活条件，不仅考虑到员工个人，还有他们家庭的需要，例如住房和子女教育。因为考虑到香港生活环境的逼仄，公司甚至投资了一条休闲用机动帆船，公司员工和他们的家庭可以享用，从而在海上群岛环抱中暂时远离香港的喧嚣和拥挤。

　　亨利·布特认为外派员工的选择非常重要。理想的人选应当了解目的国家或者地区，特别是了解当地的特点和敏感问题，以及自己和家人需要适应的新的生活方式。例如在香港生活，必须接受住在高层公寓中，不可能有自己的私家花园，(当时的香港)公共交通并不理想，娱乐场所也很复杂。

　　在建立子公司之前，在香港从事联营体项目的经历对亨利·布特无疑是很重要的。例如刚进入香港市场之初，在对本地的法律和税收制度，亨利.布特并没有做很深入的调查研究，所以在账户管理方面，缺乏策略的处理，没能在香港和英国两地之间合理避税。但是因为之前发现了这个问题，所以在设立子公司的时候，用了很多时间咨询当地的专业顾问，从而做出了正确的安排。

　　尽管国际建设市场变得越来越全球化，建设项目经理和工程师们忙碌的穿梭于不同的国家，但是不可否认的是，建设施工依然是非常本地化的行为：承包商必须了解当地的法律法规环境、市场供求、气候地质条件、文化习俗等等才能成功。大多数国家的建设市场依然壁垒森严，而高价值的大型项目在全球市场上越来越少。这些因素使得传统的被称为项目出口的流动进入模式一枝独秀的局面被打破，以本地化和长期性为特征的永久性的市场进入模式得以被越来越广泛的应用。整个商业领域的并购潮也给建立永久进入模式提供了快速有效的实施手段。亨利布特进入香港的案例提供了对流动进入模式进行早期探索时候积累的一些经验。对中国国际承包商而言，针对一些具有开发价值的市场，如何使得自己成为一个“不是侨居的组织”，应该是值得重视的一个问题。