战略联盟：从竞争到竞合

　　战略联盟介绍

　　战略联盟(Strategic Alliance)是一种长期的，组织之间的联合。它基于信任和对成员商业需求的相互尊重，服务于成员的共同利益。战略联盟并没专设实体企业组织。战略联盟可以形成于业主、承包商、专业分包商、供应商、工程设计公司、财务机构和其他组织之间。就这些组织在建设行业供应链上的位置而言，战略联盟可形成于同级组织之间(横向联盟)，例如不同承包商之间;也可以形成于位于上下游不同的组织间(纵向联盟)，例如业主和承包商之间。就伙伴的国籍而言，承包商可以和本进入国当地企业，来自本国的企业，和来自第三方国家的企业针对目标市场组成战略联盟，当然这些企业可以是业主、供应商、分包商等等。

　　通过战略联盟，企业间可以长期分享资源、技术、项目机会和利润，达到优势互补。这一点和合资(Joint Venture，JV)颇为相似，但是战略联盟的关系更为松散。它并不涉及建立一个实体组织来执行联盟下的商业行为。伙伴间可能有书面的联盟协议，也可以是口头的，都没有法律约束力。总的来讲战略联盟可以帮助市场进入者降低投资风险、分享技术、提高效率、增强全球流动性并增强全球竞争力。特别的，如果和当地企业建立战略联盟，市场进入者可以更易获得施工许可并熟悉当地建设标准和市场条件，例如劳动力供应情况和竞争者情报。有时候一个市场进入者可能和另一个市场进入者组成战略联盟。这种情况并不鲜见。好处是成员间可以分担风险、集中资源、增强对资产的保障并提高对市场波动的应对能力。

　　一般来讲，战略联盟的形成经过4个阶段。

　　能力分析和确定。存在互补的能力和资源是建立战略联盟的重要条件。而有意向建立战略联盟关系的企业之间通常以前就建立起了良好的工作关系。

　　倡议。通常有合作关系的企业可以由某一方提出组成联盟的倡议。有些时候，有些业主单位可能通过公开的方案征集(Request for Proposal, RFP)的方式寻找联盟伙伴;有些国际承包商可能应进入市场当地的企业的倡议组成战略联盟。

　　谈判联盟条件。有时将其以合同、协议或者谅解备忘录的形式成文，通常是简单非排他的合同;在亚洲和欧洲也可能只是口头合同。有些条件是关于减少成员间的(市场、业务)重合和竞争。例如欧洲承包商Wimpery和美国Jacobs组成联盟共同开拓国际市场，条件之一是Wimpery主要服务欧洲业主企业，而Jacobs就主要为美国业主提供服务。另外一个战略联盟通常需要设定一定的有效期限，例如5年。

　　实施和增强联盟关系。可以建立一个任务小组或者委员会来负责协调联盟成员的日常合作事宜。

　　实际上，第一、二阶段是可以互换的。有案例表明两个企业完全可能在签订了战略联盟协议后才开始仔细研究互补的一面。

　　在战略联盟协议下承包商并不直接实施具体的工程项目，因它为没有法律约束力。当项目机会出现后，联盟双方才会签订正式项目合同或者建立正式组织。它往往和其他的市场进入模式配合使用，例如合资项目、合资企业、技术特许和代理。通常战略联盟不仅用于进入某一特定国家市场，也可以针对一个区域市场、广泛性的国际市场或者某些国家市场中的利基市场。承包商之间的战略联盟还可能涉及相互进入彼此的传统市场。

　　承包商和业主的战略联盟

　　作为大型资本项目业主，美国可口可乐公司每年的建设投资规模数以十亿美元计。瑞典的斯堪亚(Skanska)集团则是最负盛名的也是全球规模最大的国际建设承包商之一。应可口可乐的要求，斯堪亚曾和其组成了一个战略联盟，由斯堪亚负责可口可乐公司在美国、中欧、前苏联和其他一些国家的工程。为此斯堪亚投入资金开发了一个针对可口可乐公司业务的基本设计包。然而该战略联盟进展并不顺利，后来处于停滞状态。前前后后斯堪亚只是完成了俄罗斯下诺夫哥罗德的一个装瓶厂并为萨马拉的一个装瓶厂提供前期咨询服务。问题主要出在业主可口可乐公司一边。首先可口可乐公司并没有得到各个装瓶厂的支持来使用战略联盟承包商。此外可口可乐公司内部的负责工程建设的工程师感觉自己的饭碗受到威胁，因而并不配合甚至设置障碍。所以在绝大多数情况下装瓶厂选择第三方提供咨询和建设服务。这导致斯堪亚集团早期开发基本设计包的成本还没有收回。

　　实际上中外的很多大的业主公司，历史上都形成了强大的内部工程部门。因为近几十年来外包的逐渐盛行，这些工程部门都在经历不同程度的改革(削弱)。这个案例说明，对有意愿和大型业主公司结成战略联盟的承包商来说，这些内部工程部门所处的现状和经历的变革(例如规模、功能、影响力等因素)是需要仔细调查并纳入到到决策中的重要因素。另外也说明对管理比较分散的大型业主集团企业，还需要考虑到建立此战略联盟是否是业主公司的整体意愿，而非仅是高层的决定但分/子公司却有很大抵触情绪和行为的情况。

　　在业主-承包商战略联盟下，承包商固然比较容易获取项目，但是并不是就没有了挑战性。实际上如果要让这种联盟关系取得成效，一定的挑战和激励是非常必要的。一些支融合了平衡计分卡和标杆关系的支付机制就可以有效的造成这种挑战性，激励承包商不断的改进项目管理方法去应对挑战并获取高额利润。而业主也可以从中大大提高资本项目的有效性。英国石油公司(BP)和宝维士联盛(Bovis Lend Lease)---澳大利亚联盛集团(Lend Lease)旗下的全资子公司的战略联盟就提供了一个很好的例子。

　　该战略联盟在1997年1月的时候建立，首期有效期3年，由BLL负责完成BP在欧洲16个国家的新建加油站和既有加油站的维修服务工作。在这个泛欧联盟框架协议下，BLL需要和BP在各个国家的分公司签署正式项目管理合同。BLL的主要工作放在项目管理、全球采购、价值管理、知识管理和技术创新方面，具体设计和实施则通过当地的建筑、工程设计公司和建设分包商。

　　BP有一个自我挑战的文化，这也影响到联盟关系下的支付方式。BLL在项目中的直接成本由BP实报实销，但是管理费和利润取决于BLL在项目上的绩效。合同之初双方会建立一个项目标杆，通过平衡计分卡确立5各方面的主要绩效指标(Key Performance Indicators)，包括成本、卫生与安全、业务流程和质量等。BLL的利润就取决于实际项目相应于标杆项目在这五个方面取得的绩效。每年联盟会设立当年的新目标和计划打破的记录。例如2000年美国2亿美元新建项目的目标是减少成本18%至20%。而原有每个加油站120到130天的建设工期将被缩减到100天以内。2002年英国团队的目标是在保证服务水平的前提下，将一个标准的加油站成本减少超过25%，并将建设期减少2周。

　　BLL在战略联盟之下有很多经典的管理方法。通过IT技术，项目管理的透明度非常高，项目参与人员可以实时查看项目的的进展以便进行管理。知识管理方面采用“前景回顾”(Foresight Review)和标准价值管理技术结合的方式。 在采购管理方面采用“逆向拍卖过程”(Reverse Auction Process)。成本压缩通过设计标准化、建立在规模经济上的全球战略采购、价值工程、模式化施工技术、知识管理。全生命周期成本被有效的管理。这些管理方法大幅度的提高了项目绩效，但因为篇幅/主题所限，本文不能一一介绍。战略联盟第一期头两年，总体建设成本压缩26%。到2002年，建设成本进一步压缩30%。联盟下的工程在安全管理方面也有卓越的表现，高出全球施工安全标准55倍。

　　在首期3年合同后，因为双方都非常满意，2000年1月战略联盟合同又被延期5年到2004，覆盖BP在欧洲12个国家、美国40个州、日本和委内瑞拉的石油零售设施。除了已有设施的维护服务，新建加油站1300余个，其中500个在美国，750个在欧洲。而光在美国的翻新改造项目就有10500个。美国的营业额约在3.5亿美元到4亿美元之间。2005年1月，此联盟关系被继续续签5 年到2010年，内容设计14个国家1万多个项目。2009年4月此战略联盟又被续签5年，BLL将负责欧洲10国的BP零售网建设和维护工作。到此为止，在全球范围内BLL从BP每年获得平均约5.75亿澳元的合同。

　　此战略联盟有效的帮助BLL进入一些此前未进入的欧洲国家市场。例如BLL在希腊的BP项目后才开始从当地一些业主，例如朗讯，获取项目。此战略联盟在建设项目管理的理念和方法方面是颇具革命性的，它的成功也改变了BLL的企业战略。BLL将服务于在零售、工业、IT、电讯、快餐、休闲领域的全球业主建立类似的全球战略联盟关系作为一个重要战略，并在其董事会设立联盟董事(Alliance Director)一职。

　　承包商与承包商的战略联盟

　　意大利建设公司Fratelli Dioguardi和美国建设公司Beacon成立于1992年的战略联盟为承包商-承包商型战略联盟提供了一个很详细的案例。Fratelli Dioguardi在20世纪80年代的时候意图进入美国西海岸市场;而总部在麻省的Becon公司则因为20世纪90年底初新英格兰地区的经济衰退打算进入国际市场。两家公司存在较强的能力互补：Fratelli Dioguardi长于项目的设计和施工、项目融资和总承包;而Becon长于项目前期服务和合同后运营管理、地产开发和施工管理/项目管理服务。两家公司都和顶尖建筑公司有长期的合作，并且在地下车库、历史建筑的复杂装修和回复方面有专长。起始于两位总经理间的私人联系，两家公司在1992年结成了战略联盟。

　　目的。本协议的目的是增强每个成员企业在其本国的竞争力和盈利能力，并在国际范围内扩展两个公司的商业机会。两个公司在此同意，将尽可能的相互配合，达成此目的。

　　存在。每个公司将在对方公司的总部和其他长期或者永久的驻地显示其名称和标志，并且公司名称和标志将放置在显眼的地方，能够被所有访问者看到。此外，每个公司有权在自己的信头、文具和文档上显示自己已经进入对方公司所在国市场。两家公司将妥善安排、收取并转发给对方公司的所有电话和信息。

　　市场营销。两家公司将努力寻求并发展能充分利用双方联合能力的商业机会。此外，每个公司在本国市场将协助对方公司建立关系，开发项目，不论这是否会带来双方的合资机会。双方将尽可能的宣传他们的合作，推广他们共同或者单独的服务。

　　咨询。在任何一家公司的要求下，另一方将提供技术、管理和其他信息和咨询服务，但满足下述条件：1)接收方将给提供方一个关于信息或者服务用途的说明;2)如果提供的信息或者服务有直接的商业价值，而在被应用的项目上提供方并没有参与，接收方将补偿提供方此信息或者服务的全部价值;3)在2)中的情况下，双方将有书面协议，确定涉及工作的范围、预算和进度计划。

　　体系转移。每个公司将和另一家无保留的分享它所开发的所有管理和技术体系。如果任何一方希望将对方的这些体系纳入自己的日常经营中，它可以无偿的这样做，但是需要满足如下条件：1)对方公司在协助此转移中发生的成本需要得到补偿;2)在1)中的情况下，双方将有书面协议，确定涉及工作的范围、预算和进度计划;3)在没有提供方明确的书面允许的情况下，接收方不得和第三方签订协议转移这些体系。

　　合资。只要有利，双方将建立合资，充分利用双方的联合能力。在此情况下，双方将在尽可能早的时间共同拟定一个合资计划。合资计划将概述项目的范围、预算和进度计划，以及最符合双方利益的合理控制该合资所需要的法律、财务、商业、保险和其他条件。

　　协调。此协议签署的时候以及其后每周年的时候，双方将制订一个技能、能力和关系的清单，用于决策双方的联合活动和程序。两家公司的负责人每6个月会面一次，回顾过去的联合活动和程序，并为接下来12个月的合作战略取得一致意见。此类会议将在两个公司的总部轮流举行。

　　成本核算。除非本协议另行规定，每个公司将负担自己履行本协议下责任所发生的成本。否则，每家公司将保存这些成本，包括人事成本，的会计记录，每6个月将这些记录提供给对方公司。再有特别预算的情况下，例如合资、咨询和体系转移，每家公司将在项目期间的每个月提供成本的全部账目以及项目结束时的决算。成本指在发生所在国的原始成本，并不包括管理费的调整。

　　货币和语言。所有预算的编制同时使用两个公司所在国家的货币，采用编制时候公布的汇率。每个公司的成本记录使用本国货币单位。收入的记录用两个国际货币，并采用收入接收到时所公布的汇率。两家公司同意在上述的会计记录基础上对决算进行一定的调整或者采用其他安排，从而按照对项目的贡献分担汇率变动带来的货币风险。交流的主要语言是英语。如果一定程度上需要翻译，每次经双方书面同意，将平均分摊此项翻译成本。

　　保密。每家公司将尊重从对方接收到信息的保密性，承诺未经对方明确书面允许不得将确定为专有的信息泄露给第三方。

　　有效期。本协议从签署之日起的一年的初始期内有效。在此有效期结束时，将检讨本协议下所取得的成果和为双方取得的利益。如果双方均有意续约，将对本协议做必要的修改，然后将延长有效期3年。在此3年期结束前至少12月，任何一方均可书面通知对方不再续约。否则，本协议有效期将自动再延续3年。

　　限制。任何一方都没有义务让对方参与其在本国和国际范围内的任何项目或者工作。另外，两家公司分别都是更大企业集团的成员企业，双方都理解他们对于各自的姐妹公司影响有限。本合同并不阻止任何一方可以与其他建设公司建立合资，但是如果此项合资是建立在该方国境之外，该方则需要通知另外一方。

　　可见战略联盟的书面协议，如果有，条款往往是很简单松散的。战略联盟可以使公司间传递技术和管理制度，联合进行市场营销，但是对具体建设项目的实施则是通过合资方式。而战略联盟的实施和推进并不依赖任何强制的手段，相互的信任才是最核心的动力。

　　战略联盟是一种长期、有效并且投入资源不多，建立方式颇为简单的市场进入模式，但对这一模式中国承包商较少使用。实际上中国承包商和很多国际领先的承包商存在很强的能力互补性，并且满足特定业主群体的需要，所以战略联盟很值得中国承包商关注、研究和探索。可能在文化、语言方面有一定的阻力，但是中国承包商在国际市场上以诚为本的作风对建立战略联盟是很有利的。在这方面，2009年末中国海洋石油总公司下属的海洋石油工程股份有限公司和美国福陆公司建立的战略联盟，为更多的中国承包商提供了一个可行性的有力证明以及很好的范例。