十分有幸参加到了本次项目模拟股份制案例报告会。三家单位在案例报告会中现身说法，从各自的实际出发，谈管理经验、操作环节和竞争优势。给与会人员都打开了思路，指明了探索方向。很早就有耳闻过有建筑企业通过实行模拟股份制获得了竞争优势，找到了破解企业低效的模式和企业发展可靠路径。特别是在当前市场中存在的不确定因素增多，困难加大的背景之下，我们必须有耐心、有信心做好内部管理工作的各项准备，夯实基础，找准机会，获取市场竞争优势。

此次交流会将具有行业代表性的国有及民营企业面对面地组织在一起，充分交流、资源共享、互通有无，既深刻分析了阻碍行业发展的问题，又探讨行业发展趋势，积极发现潜在机会，明确了不同企业的不同发展目标与发展诉求，让参加交流活动的各个企业形成了打破传统观念、开展合作、互惠互利、长期共赢的统一认识。衷心希望主办方能够多次举办此种形式的活动，也希望不同体制、不同行业的企业更多地参与其中。

项目模拟股份制的做法主要如下：

一是实行以利润指标为核心的经济责任制考核，公司实施项目模拟股份制，由企业向项目管理团队下达利润目标、质量目标、安全目标、工期目标等责任目标，项目团队按照授权管理项目，企业主要按照利润目标完成情况对项目团队进行超额利润分成。

二是实行项目经理负责制，保证项目团队组织建设完善，项目团队职责分工明确，项目管理的公开和透明。

三是建立健全配套的管理制度，使模拟股份制项目运营有规可依有章可循，对模拟股份制项目的经营决策、施工管理等进行巡视、监督、审计，规范其经营行为，实现透明管理，阳光操作，规范运营。

另外，在确定股权配置，强化股权管理，兑现考核和股权分红方面都有各自不同的做法。

企业引入项目模拟股份制的思考

任何一项新的管理理论和管理模式引入企业都要与企业的实际情况相结合。项目模拟股份制是开展管理创新，推动精细化管理，提升业主、企业和员工满意度的好模式，但它不是万能钥匙，不可能解决企业管理的所有问题。由于不同企业的体制、外部条件和具体情况都不尽相同，推行项目模拟股份制的做法、程序、力度等等也不可能相同。因此企业推行项目模拟股份制必修审慎分析适用条件，只有结合企业内外部条件，因地制宜的制订适合本企业的实施方案和细则，才能找到一条符合企业实际的项目模拟股份制的路子。同时，推行项目模拟股份制是一把手工程，它考验着企业决策者的胆略和智慧。

建立健全相关配套制度、加强项目的基础管理工作。项目模拟股份制是一个系统工程，必须建立健全相关配套制度： （1） 项目独立核算制度，加强项目成本计划的分析制订，从源头上做好控制管理； （2） 材料市场化运作机制，材料采购权回归项目，实行材料采购价格双重控制制度； （3） 项目部用人权，人员选用、工资待遇及劳务队伍的选择有项目决定； （4） 过程审核制度，规范项目成本过程管理及结算，强化项目成本的动态分析控制，对项目效益实行过程监控； （5） 培训制度，提升项目管理人员的能力； （6） 完善企业文化体系建设，增强向心力、凝聚力、战斗力。

推行和强化项目标准化、精细化、专业化管理。实施项目模拟股份制，不是放松对项目的过程管理，恰恰相反，要不断追求项目的标准化、精细化、专业化管理。

推行“项目模拟股份制”要注意的几个问题

（1）“资本”与“劳动”的关系（资本是隐性的，劳动是显性的）； （2）“外圆”与“内方”的关系：外部的公平性、环境都是无法保证的，这就要求我们一定要解决内部的公平性问题。把外部的不公平、偶然性化解成内部的公平公正； （3）“效率”与“公平”的关系：（效率优先、注重公平）； （4）“必须”与“自愿”的关系：岗位安排与自愿选择； （5）“即时激励”与“长期激励”的关系 （6）“企业法人主体”与“项目责任主体”的关系

目前，世界经济的不景气，给我国带来比较大的影响。部分行业产能过剩，经济下行压力仍然较大，对我们建筑施工企业来讲，现在的状态不是一、二年能解决，要有个长期的准备。这给我们施工企业改型升级带来了时间和空间，也是一种机遇。在当前的经济形势下，做为建筑施工企业应该关注什么呢？与会的中国建筑股份有限公司总经济师鲁贵卿讲的非常好：内涵式的发展比外延式的发展更重要，外部环境不是关注的焦点，内部才是重点。“打铁还需自身硬”。

项目模拟股份制也不是万能的。项目模拟股份制在分配端进行了改革只是改变了生产关系的要素，而对于决定企业最终发展能力的生产力问题却没有解决，而这也必将会成为企业长期发展过程中的制约因素。施工企业处于产业链中下游且竞争激烈，长期处于市场弱势地位，如果企业的生产力得不到提高，管理水平得不到质的改善，则企业业务模式的创新转型更将无从谈起。

项目模拟股份制的重点是项目经理负责制，企业将权力下放给项目，而这必然会弱化企业总部对资源的统一调配，不利于集约化管理，不利于提升企业的核心竞争力。

不可否认，项目模拟股份制进一步完善了目前施工项目管理中的激励机制，充分发挥了全体项目人员工作的主动性和创造性，使原来的项目实施人员由被动地接受管理转变为主动地为项目为企业创造效益。但是不一定就是适应所有企业的，企业的管理模式关键是使公司、项目经理、员工的责、权、利实现平衡，有效地发挥各个角色的积极性。另外还需建立有效的绩效考核体系优化项目管理流程，提升项目管理水平，提升项目盈利水平，发挥多项目的协同效应，提升规模效应，建立核心竞争力，加快企业业务模式的创新转型。

通过这次研讨会感触较深，在当期建筑行业市场环境下，企业都在着手企业品牌的建设，通过现场要市场，项目的好坏反应企业综合实力及形象，所以在对项目的管理上，企业得从项目机制着手，项目模拟股份制的实施刚好能帮助企业解决项目管理的难题。

从为“老板打工转为自己打工”，让项目管理人员充分发挥“主人翁”的精神，充分调动员工的积极性，让员工在为企业创造更大效益的同时，更好地实现个人的价值，实现企业、项目共同管理、共担风险、共享收益，既加强风险防范责任，又提高内部项目合同管理质量，从以往粗放式管理转向精细化管理起着积极的作用。

双楼集团与南通二建九公司同属于民营企业，秦建秋董事长所演讲的《项目模拟股份制》与我公司目前的《项目内部效益承包制》有相似之处同时也有不同点，所以对其演讲的管理创新颇为关注。针对我提出的如“项目股本金缴纳的对象与兑现时间”、“项目部与直管部门分配的关系”、“模拟成本预控书”的编制内容、“工程质保金的提留与维修”等问题，秦建秋董事长都一一作出了详尽的回答，对优化我公司《项目内部效益承包制》的管控借鉴有加，在参照南通二建的管理模式上，结合我公司的管理现状，积极实施优化改革，提升双楼集团优化管理平台，为每个员工的家庭幸福生活、为双楼集团的经济效益与社会效益，为国家的繁荣昌盛作出贡献。真正实现“个人梦”“双楼梦”“中国梦”。

中施企协和《施工企业管理》杂志社是一个有行业发展责任、有深度视角的团队，他们的课题紧扣行业发展动向，他们关注企业关心的核心问题。这次参加项目模拟股份研讨会，对这方面的感受更深刻了。

这次研讨会，让我更深入了解行业的现状、各优秀企业在机制推动和精细化管理的发展状况，学习行业内优秀企业的做法。深刻体会到：模拟股份制是企业提升各级积极性的一种机制，施工企业始终遵循法人负责制、项目经理责任制的原则。期待协会和杂志社能继续有责任、有深度的开展工作，助推我们行业的发展。

项目模拟股份制是机制层面的改革与创新，以“超额利润分成”为核心的分配制度。将项目管理由项目经理一人制转变成以股份团体责任制为主体的管理，实现了岗位责权利的统一、推动了管理上的创新。项目模拟股份制的实施取得了良好的效果，解决了激励约束的问题，为项目获得高利润、企业保持市场竞争力提供了有力的支撑。但是对一个企业管理只解决激励约束的问题还远远不够，他不能完全提升一个项目部和企业的整体项目管理水平。在市场大环境下，做为施工企业在建筑市场要在努力提高自己企业的核心竞争力上下功夫，企业不但要多样化而且要专业化，形成独特的有差异的竞争能力。

三家企业体制不同、经营理念不同、管控模式不同、但以项目为实施载体、以绩效考核为特征、以效益利润分红为驱动力的模拟股份形式殊途同归，具有一定的借鉴意义。协会抓住了施工企业的热点，为企业搭桥引路，非常好，希望协会今后多组织这样的受企业欢迎并积极主动参与的活动。

模拟股份制实质是经济责任制--项目承包制--模拟股份制的演变，根本是项目利润、效益分配的再重组。将个人责、权利与企业相互统一，利益与风险紧密挂钩，确保了企业和项目双重收益最大化，驱动了参与人员的责任意识和工作主动性，对项目所实现的超额利润进行分成，从而调动项目团队的积极性，提高项目效益，实现多赢，它较好地解决了项目团队的激励约束问题，虽然它还属于机制层面的一种创新，在“法人”与“项目责任主体”、在“效率”与“公平”、在股权的设定及国有企业效益的再分配等多方面从法律的角度还值得进一步探讨和研究，但就目前我们国家现有体制机制情况下的施工企业来讲都有比较好的借鉴意义。

作为与会者，我们认为会议办得很好，很有特色，特别是在建筑行业新常态下，建筑业面临的内外环境经济下行，行业深化改革的情况下，抓住了施工企业所关注的项目精细化管理和项目模拟股份制实施中存在难点、重点、焦点问题。会议案例典型且具有代表性，有国有企业、民营企业、国有转制民营企业，可供全行业借鉴吸收。

不同市场不同性质企业的项目模拟股份制。项目管理就是管理模式和管控技术的有机结合。行业不同，管理模式和管控技术也不同。中建建筑在项目管理实践中总结国际集约化管理理念后而独创的项目直营管理模式—“法人管项目”就是对项目管理模式的创新贡献。这使得项目真正意义上的降本增效变得可行，各种资源的集约化经营大大地提升了项目的管理创效水平。南通二建在项目管理实践中引入“公司股份制”的管理理念，把公司的部分管理权限下移至项目管理层面，独创性地提出了“项目模拟股份制”的管理概念，极大地解放了生产力中的核心要素—人的主观能动性。使得项目和个人的利益有效地结合和捆绑在一起，使得员工和企业由雇佣关系转变为相对平等的合作共赢关系。这是对项目管理模式的有益探索和创新贡献，人的自私自愿性得到了极大程度的释放。其实，无论是项目管理权限的上移或是下移，核心问题还是要解决生产力的创效问题，即如何通过精细化管理进一步压缩管理成本，提质增效。片面地认为“一股就灵”、“一集就降”那是不科学的，也是不切实际的。任何管理模式和管控技术都有其先进性和局限性，都要随着工程的实践不断与时俱进。

“项目模拟股份制”也概莫能外。“法人管项目”也好，“项目模拟股份制”也罢，他们都是脱胎于房建市场，实践于房建项目。平心而论，房建市场是各建筑专业市场中最成熟的市场，也是专业化程度最高、细分程度最高的领域。与房建市场比，铁路、公路、市政、水利水电等市场特点则明显不同，以铁路项目为例，明显的项目特点是施工战线长、标段投资规模大、开放程度高、设计变更量大、征拆周期长、工期长、不确定因素多等等。这些特点无疑决定着“项目模拟股份制”推行过程可能遇到的具体难题。

项目模拟股权设置。对于一般房建项目而言，由于项目总投资额度较小，无论是采用基础利润的10%配置项目股权，还是按照不低于总建筑面积15元/m2或不低于中标价的2%缴纳风险抵押金，项目股权总量并不是很多，项目部主要管理人员大体都能承受。但如果放到铁路、公路市场，动则5亿、10亿，几十亿以上的项目，那么股东们所能缴纳的股权总额（或风险抵押金）微乎其微，根本无法达到项目模拟股本金的比例要求或根本无法通过风险抵押金的缴纳覆盖项目的巨大经营风险。

对策建议：针对项目专业特点的不同，依据项目总投资额的大小划分不同区段，按区段收取不同比例的股本金或风险抵押金。如果项目规模较大且下设工区或项目分部的，可以直接把项目责任成本分解至分部或工区，同样按比例配置股权至分部或工区。

过程考核兑现。房建项目工期较短，一般不会超过两年，所以完全可以通过完工验收后一次性兑现项目超利分红。而公路项目工期一般在三年左右，铁路项目工期一般在三至五年，如果也按照完工验收后兑现股金分红，那么由于兑现的滞后性影响员工的积极性，使“模拟股份制”的初衷大打折扣，起不到应有的驱动力。

对策建议：针对工期较长（指工期大于等于两年的）的工程项目，实行“532”的超利股金分红模式，即项目实施过程中按年度进行经济运行考核，当年实现公司下达本年度基础利润指标并有超额利润时（经公司内部审计考核确认），可以兑现预计项目超利部分分配额的50%；工程竣工并经验收合格，经经济管理部门进行经济考核并经公司内部审计考核确认，项目实现公司基础利润指标并有超额利润时，可以兑现预计项目超利部分分配额的30%，累计兑现不超过项目超利部分分配额的80%；项目结算完成、项目债权债务全部归零后，并经公司经济管理部与审计部审计考核确认，依据实际结算调整兑现金额，最终兑现项目超利部分分配额的20%。

责任成本指标的下达与调整。对于成熟的房建项目市场而言，设计变更量不是很大，在前期策划阶段完全可以预估到位。但对于大型的铁路、公路等高技术含量的项目，不可测因素较多，设计变更量往往很大，不可能在前期策划阶段完全锁定项目成本。故而，房建项目下达责任成本指标时，预留3%的风险包干点，基本可以覆盖整个项目的管理风险。但铁路、公路项目则不然，需要在过程中作一定的政策性调整。

对策建议：对于不同行业、不同专业的工程项目，可以根据具体情况具体对待风险包干费的预留比例。对于项目风险较小且工期短的项目，适当加大风险包干的比例，例如3%，实施过程再不做出任何调整；对于项目风险较大且工期较长的项目，适当缩小风险包干的比例，例如1%，每年度根据设定的原则只要满足条件时实时调整一次责任成本指标，以期下达指标的公平公正性。

公司绩效工资的分配模式。虽然项目部施行“模拟股份制”后公司的部分管理权限下移至项目部，项目一定程度上实现了公司模拟化运营管理，但毕竟项目部的业务范围单一具体，不能与公司同年而语。公司作为大后台，人才荟萃，技术雄厚，管理资源丰富，在项目的技术指导和管理服务方面扮演着不可替代的角色。如何平衡好公司与项目部的利益分配机制，充分调动全员的工作积极性，显得尤为重要。民营机制的企业，通过公司股权制管理实现公司收益分红，不存在这个问题。但对于国有企业或者国有控股企业，就存在利益二次分配的问题。

对策建议：对于国有企业或者国有控股企业，公司一般是二级或三级管理，但无论是几级管理，利益分配的基本机制应该是一致的。公司机关年度绩效考核奖的奖励基数应该是本年度公司所有在建项目所创造的上交公司超利部分的10-15%，此比例之所以是一个区间范围，目的是要大体平衡公司与项目的分配比例，达到内部互动，共同发展的目的。

过程管控的重要性。“模拟股份制”只是一种激发全员生产积极性、创造性的手段，并不能代替具体管理方法和措施。要想实现项目全面完美履约，兑现对业主和社会的承诺，达到项目创效创誉的目的，离开对项目的精益化、标准化、专业化过程管控是万万不行的。

对策建议：项目前期管理，注重对项目的针对性前期策划，对于长期跟踪的项目，可把项目前期策划放在标前进行策划，策划是全方位的策划，涵盖工期、安全、质量、环保、成本、资金、物资设备等等所有方面，策划完成后形成项目前期策划书，策划的目的要达成对项目方案、成本的双预控。策划后，公司要对项目下达责任成本预算书，要与项目签订《项目管理目标责任书》。项目招标采购管理，项目上场后，要对主要的大宗原材料、主要的劳务分包队实施市场竞标采购管理。项目过程管理，要注重对项目月、季度的经济运行分析与考核，对于出现管理目标偏离的，及时采取措施纠偏导正。加强项目合同管理，实现合同签订与末次结算的两级审批制，有效防止效益的跑冒滴漏。

总之，“项目模拟股份制”是项目管理模式和管理手段的一种创新，极大地释放了全体员工的生产积极性和创造性，是值得推广和大面积应用的一种管理模式。只要能把这种管理模式与项目精细化、标准化、专业化、信息化管理有机的结合起来，就一定能够推动行业管理水平的整体提升。

项目模拟股份制的试行推广，为施工项目经营管理从承包责任制到目标管理责任制之后的路径选择，提供了具有指向性、指导性、借鉴性的模式，也是必行之举。对于老牌的国有企业而言，固有的利益格局、僵化的体制藩篱、惯性的保守的思想和思维方式，以及求安畏难的心理，会给项目模拟股份制的推行设置重重障碍。试点项目的选择是关键，领导者的决心和魄力也是关键。

项目模拟股份制的最大可取价值，在于它触及到了施工建筑企业中，特别是作为效益生成源的施工项目，在经营管理中遭遇的瓶颈和胶着点：激励约束问题。实现了企业效益创造和员工价值实现的同步增长、还有一个延伸意义，就是将带来项目管理在组织形式、管控方式、资源配置模式、核算方法、分配机制等方面的机制创新。

项目模拟股份制运行为当前建筑施工企业改革分配机制、激发自身动力、提高经济效益提供了新的思路和途径。此次会议发言的三家单位根据自身不同特点、从不同视角对项目模拟股份制进行了详细而务实的解读，非常值得参加会议的众多建筑施工企业学习和借鉴。协会充分考虑各单位的实际需求，准确把握行业发展脉络，切实站在会员单位的角度选取研讨课题，让与会单位受益匪浅。

他山之石，可以攻玉。有幸参加了项目模拟股份制典型案例经验及实施重难点研讨会，受益良多。首先，从制度的设计上，要充分考虑调动员工的积极性，提升参与度与责任感；其次，从制度的执行上，要重视过程管理，严抓落实与对标，提升精细化管理水平；最后，要营造良好的企业文化氛围，凝心聚力，真抓实干，言必信、行必果，实现共赢。

在经济下行压力下，建筑施工企业面临着转型发展、结构调整和优化管理等诸多难题，当外部市场竞争机制日趋健全的情况下，建筑施工企业更需要的是从内在的体制机制的变革上实现突破，从而获得持续发展的活力和动力。此次《施工企业管理》杂志社举办的“项目模拟股份制”典型案例经验及实施重难点研讨会恰如“雪中送炭”，我相信与会企业都收获颇丰，大势下，唯有尽早下决心“悟道优术”，方能赢得持续发展。

胡萝卜加大棒的管理艺术。虽然三家单位做法不同，但总体思路都是：确定基础利润→超额利润由公司和项目部按比例分配→项目部分红按股份分配给相关人员。

关于项目模拟股份制的核心。项目模拟股份制对建筑施工企业来说，相当于小岗村的分田到户、家庭承包联产，变调动项目经理一个人的积极性为调动全体人员的积极性，把公家的买卖变成个人的买卖。其实质，是责权利的统一。

关于员工积极性的调动。项目经理的积极性如果得不到充分调动，那么全员积极性的调动更难实现。假设兑现不到位，完成经营指标但得不到应有兑现，则会出现权利大、责任大、利益小的现象，产生干多干少一个样，干好干孬一个样的心理，要么以权谋利，谋求灰色黑色收入，要么规避责任，不求有功但求无过，能挣个预付工资和安全抵押就行，长此以往，经营指标无法完成，经营效益无法提升，更加拿不到兑现，责权利更加失衡，进一步加剧渎职、腐败等问题，从而陷入恶性循环。

关于胡萝卜加大棒。三家单位有个共同特点：一方面，在制定基础利润时，给项目部设置一个踮起脚尖就能够得着目标，给项目部一定利润空间；另一方面，在内部价格公示、劳务招标、成本管控、过程审计、民主监督等方面，又设置了诸多监管措施。充分体现了胡萝卜加大棒的管理艺术。

关于体制。三家单位中，南通二建九公司模拟股份制开展效果最好；河北建设沿用了班子抵押兑现思路，但管理方式较为灵活；云南二建的模拟股份制和我处的经营抵押兑现方式基本相同。通过对比可以发现，民营企业在体制上具有先天优势。

额外收获

本次研讨会最后做点评的中建总公司总经济师，曾任中建五局董事长，在任期间提出的管理方圆图，对理解一次经营、二次经营、三次经营有较好的指导意义。

这次会在开始引题上应该站在国家战略的高度以及社会发展必然趋势（包括：促进社会进步、共同富裕、共产主义等）上介绍“项目股份制”的重要性和迫切性，不能只单一的从目前的经济形势和企业管理方面阐述，这样降低了会议的社会影响力。只有提高到一定的高度上才能被引起重视，会议的性质地位才能达到一定的高度，才能是一次与时俱进的盛会，是一次成功经验交流分享的盛会，是一次推动中国建筑业行业改革与发展的关键性盛会，是促进共同富裕实现小康社会目标的行业标志性盛会。（建筑行业的遵义会议）。另外在媒体宣传上应该再加强一下，应该让普通人都知道，了解，形成由群众促使，企业自身发展需要两条腿走路的模式，才能让“项目模拟股份制”更快更好的得到发展，（我们协会是桥梁纽带）。

改革的成功绝不会只因为“而今从头越”的雄心和豪迈，企业更加迫切需要的是掌握科学的方法论和高效的管理模式。通过领会各位专家系统全面、深入浅出的经验分享，使我们较为深刻的掌握了“项目模拟股份制”这种管理效益提升行之有效的关键路径和工具，相信通过我们结合企业实际的不断推进和持续优化，其一定会在我们公司开花结果，在公司迈向更高成功的征程中，发挥其不可替代的推动作用。

“项目模拟股份制”的核心是以经济责任制的落实来解决项目组织运行方式和项目管理者乃至全部参与者岗位责任心和管理积极性的问题。以模拟股权实现“责权利”的分配，借助于完善的制度体系和管理标准流程，创建“项目是我的，我对经营成果负责”这样一个激励过程和管理环境，使参与项目管理实施的全员成了利益共同体，是“项目模拟股份制”的精髓所在。但“项目模拟股份制”的实施要针对企业的不同特点，国企、民企、私企，环境不同、体量不一、体制机制差异明显，不能盲目照搬，也不能搞“一刀切”。

项目模拟股份制的核心是项目效益的重新分配，项目团队通过参股来分享利润分红的方式从公司的员工转变为项目的“老板”，激发了员工的工作积极性和创造性，提高了公司管理制度的执行效率。

对于项目经理承包制的企业来说，推行项目模拟股份制首先要明确转型的决心，不能因为推行初期个别股份制项目的困难而回到承包制，企业转型不可能一蹴而就；其次，股份制项目数量要形成一定的规模，在人员调配、材料周转等方面形成规模效应。

项目模拟股份制之所以受员工欢迎，预设条件是要求项目盈利才能获得分红，因此项目的成本管理能力成为模拟股份制项目成败的关键。在解决成本管理问题基础上，推行实施项目模拟股份制，企业还需做好以下几个方面。

企业文化的建设。培养由少数人赚钱转变为员工共同富裕的企业文化氛围，通过树立标杆项目，实现分红的“典型示范”作用，提高员工参与模拟股份制项目的积极性，加强员工对企业的归属感和认同感。

核心团队的选择。项目经理、执行经理、生产经理、商务经理、技术负责人等核心团队是项目顺利实施的关键，可通过竞聘、面试、答辩等方式选择岗位能力强、对公司忠诚度高、品德较好的团队成员。

过程的阶段性考核。项目从开工建设到结算完成的考核周期一般在4~5年以上，项目分红的难以实现将影响到员工的积极性，做好过程的阶段性考核将起到更好的激励作用。

授权和分权。为防止项目经理或项目团队的权力过大造成的腐败现象，公司和项目部之间应做好授权和分权，做到权责利相统一，决策信息的公开、透明，有效形成项目内部的民主监督，加大腐败成本。

企业的支撑和服务。项目部能力、资源有限，企业应在集中采购、合同签订、成本管理、技术支撑、资金管控、绩效考核等方面做好对项目部的服务和支撑。

南通二建“项目模拟股份制”的实质是：通过超额利润分红---提高项目管理骨干积极性---提高效率---提高效益。与传统的“项目经理承包制”相比，其通过项目股权的形式，承包的主体从项目经理一人变为项目管理骨干多人，承包主体从项目经理延伸到项目管理团队。

南通二建“项目模拟股份制”的优点和存在的弊端如下。

项目模拟股份制的优点

南通二建项目模拟股份制有效平衡公司与项目部的利益，达到公司与项目部的共赢。与单纯的项目经理承包制相比，股份化项目部通过分红机制有效激励项目管理骨干，从而有效提升管理质量，达到提升项目利润的目的。项目部利润提升的同时，公司在各个项目上目标利润的实现风险降低，公司整体经营水平和盈利能力得到提升，公司和项目部的整体实力和核心竞争力得到加强，从而实现共赢。

项目模拟股份制赋予项目管理班子分红的权利，有效激励了项目管理班子的积极性。项目管理班子作为项目股东直接参与分红，项目的管理效益与项目班子成员的经济效益捆绑在一起，有效地激发了项目班子成员积极性，而且项目班子成员必须抱团工作才能利益最大化，有效提升了项目部的凝聚力、向心力。项目部经营权与管理权的有效落实，使决策的时效性、质量得到有效提升，项目班子成员的成就感增强，工作更具积极性。

项目模拟股份制为项目管理骨干提供了展示才能的平台，有效地提升了项目管理骨干归属感。项目管理骨干作为项目股东参与项目管理，个人利益直接与项目效益挂钩，提升了项目管理骨干的主人翁精神，项目管理骨干把企业当作自己展现才华、实现抱负、追求人生价值的一个大舞台，有效地激发项目管理骨干的潜能，增强其归属感。

项目模拟股份制使有专业技能或管理能力的普通员工能更安心扎根于项目部工作。特别是对于刚毕业没多久的大学生，他们资金实力有限，虽然短时间内很难实现当项目经理的梦想。但是，只要他们努力工作，成为了项目管理骨干，就能以入股的形式，不用当项目经理也成为项目的主人，通过股份分红享受项目盈利带来的利润分成。

项目模拟股份制存在的弊端

没有根本性提升项目生产力。项目模拟股份制主要是在激励机制层面解放了生产关系，但却没有解决项目生产力的问题。项目生产的方式、项目生产的流程和项目生产的先进性如果没有质的改变，项目管理能力和效益的提升也将是十分有限的。并且有些项目因业主原因工程款回收期较长，这种情况下，项目较难及时分红，势必有损项目股东的积极性。

没有完全解决责权利的匹配。模拟股份制项目管理模式下，当项目盈利时，公司、项目经理、项目管理班子和骨干都能获得效益的分享，但当项目存在亏损时，尤其是项目股本金无法支持亏损额时，依然得由企业来承担。项目以竣工交付为终点，后续发生质量问题，难以进行追责，还必须得由企业来承担。而且项目利益较为短视，项目部往往是追求单个项目的利润最大化；但是企业还是要考虑长远利益的，如果碰到短期利益与长远利益存在矛盾时，显然公司和项目部将较难协调与调和。

对公司的管控和服务支撑能力要求较高。项目模拟股份制下，公司必须对项目效益进行过程监控，要及时对项目进行盘点、清算，定期了解项目的完成产值、收款、项目成本和测算利润等数据，随时掌控项目效益情况。同时，公司要提升市场经营、投标报价、法务合约、项目策划、成本核算、技术支持、资金调配等多方面的能力，为项目部提供专业化的支持和服务。如果因为管理失控和服务支撑不足，导致项目亏损不能分红，将造成极其负面的影响，不利于项目模拟股份制的持续推行。

总的来看，南通二建项目模拟股份制对项目部的管理利润最大化存在较大的促进作用，但同时对公司的管控和服务支撑能力提出了更高的要求，当项目短期利润与企业长远利益存在矛盾时也会出现较难取舍的情况。且从我国建筑施工企业的成功案例来看，目前真正成功的案例并不多，表明项目模拟股份制的成功也存在一定的偶然性或者说需要一定的必要条件才能成功。但是从另一个角度来说，项目模拟股份制能较好地解决项目团队激励约束的问题，属于机制层面的创新，对于建筑施工企业而言，无论其利弊如何，都是具有较好借鉴意义的，关键是如何创造性地学习与吸收，如何扬长避短，如何取其精华去其糟粕。