北京首钢建设集团有限公司（以下简称首钢建设）是首钢总公司的相对控股子公司。公司成立于1956年，于2008年完成国有企业改制，注册资本金４亿元。公司拥有冶炼工程施工总承包特级资质和冶金行业甲级设计资质；房屋建筑工程施工总承包一级资质和建筑行业乙级设计资质；以及市政、机电设备安装工程施工总承包一级资质、装饰装修工程设计与施工一体化一级资质、钢结构工程专业承包一级资质，矿山、公路、送变电、环保等多项资质。目前，市场区域已覆盖国内20多个省市、以及国外非洲、中东、东南亚等多个国家和地区。近年来，企业荣获鲁班奖、国家优质工程、部（省）级优质工程数十项；荣获国家级、部级工法多项。
北京首钢建设集团有限公司总经理徐晓峰发表题为《首钢建设信息化的总结与思考》的演讲
一、首钢建设信息化建设推进历程
纵观建设行业过去十几年的信息化发展，无论是政府部门的引导，还是企业和软件商的探索，都经历了从基本应用到管理升华的过程，但各个企业因信息化基础不同、管理模式不同，信息化发展历程也不尽相同。首钢建设信息化工作起始于上世纪90年代初期，发展至今主要可以归纳为四个阶段：基本应用推广阶段、事务型管理系统开发应用阶段、运营型管理系统开发应用阶段、决策支持系统开发应用阶段。
1、（1993-2002年）基本应用推广阶段：
推广普及计算机应用，组建了中心机房和局域网，在部分专业管理上尝试工具软件的开发与应用。自主开发了单机版统计报量、人力资源等一些管理软件。带来了企业基础管理的变革，逐步用现代化管理手段取代了传统的管理方法，为企业管理从粗放型向精细化模式过渡奠定了坚实的基础。
2、（2003-2008年）事务性管理系统建设阶段：
首钢建设快速发展，年产值规模不断增长，07年在全国建筑业500强中排名第75位，管理幅度逐步加大，传统的经营管理手段已难以满足管理需求。伴随网络技术的快速发展，2003年，首钢建设从实际出发，结合企业的管理需求和建设部下发的"关于印发《2003－2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》的通知"要求，按照"总体规划、分步实施、重点突破、注重效益"的原则，制订了以实现"整体管理过程信息化"为目标的信息化发展规划。在这五年内，先后建设了门户网站、财务管理系统、档案管理系统、办公自动化系统，升级了统计报量系统及人力资源管理系统。借助信息化手段，提高了管理效率，提升了管理水平。
3、（2009-2011年）运营管理系统开发建设阶段：
面对市场竞争和项目管理难度逐步加大，首钢建设加强了对企业整体运营的管控，在大力推进企业机制体制改革的同时，信息化建设进入了全新的快速发展阶段。一是研发和推广了以成本控制和项目过程管理为核心的项目管理信息系统，并实现了与办公自动化系统的集成整合，实现了与财务系统的业务整合；二是与中施企协合作，研发了"战略导向的施工企业全面预算管理系统"，加强了集团---分公司---项目部的三级管控。通过两大系统的覆盖与完善，基本实现了所有经营业务全方位信息化管理。不仅在企业管理中取得了较好的应用效果，促进了经营管控水平的不断提升，同时于2011年顺利通过了住建部关于特级企业的信息化考评。
4、（2012年以后）决策支持系统开发应用阶段：
2012年以后，伴随两大经营管理系统在首钢建设的全面推广应用，信息化已经成为各个专业不可缺少的工作手段。在此基础上，首钢建设一是对现有系统进行不断完善，深化应用，促进信息化与实际业务的深度融合，二是借鉴行业内其他先进单位的成功经验，修订了信息化中长期发展规划，在对各系统数据进行梳理挖掘的基础上，着手搭建综合数据应用平台，为企业经营决策提供综合的、全方位的、快速的数据支撑。
二、首钢建设信息化建设的主要内容
首钢建设的信息化建设包括管理体系和应用体系建设两个方面：
1、信息化管理体系：
信息化管理体系主要包括组织保障和制度保障两个方面：
组织保障方面，首钢建设采用"IT部门提供技术支撑，专业管理部门负责管理需求及应用，全体管理人员人人参与"的推进方式，全面贯彻"信息化是管理手段，不是目的"的理念，杜绝信息系统与实际管理脱节的现象。
制度保障方面，首钢建设采用"专业管理制度、系统应用制度两手同时抓"的推进方式，一是从专业制度方面，在应用系统研发前，对业务流程进行梳理和再造，同时修订专业管理制度，确保制度与系统建设相匹配，做到系统推广应用无障碍。（例如：修订分包管理制度，分包结算挂账以信息系统中电子结算单为准。）二是从系统应用制度方面，各专业均制订了相应的信息系统管理制度，从权利、职责、应用、考核等方面对信息系统的使用制订了规范与要求，为信息系统的数据质量与安全保驾护航。
2、信息化应用体系：
因建筑业不同于工业企业，产品具有单一性和不可复制性的特点，生产周期较长，各企业之间很难实现统一的标准化管理，所以应用系统建设是一个与专业管理同步提升的漫长过程。首钢建设在应用系统建设过程中，一是与集团的长远发展规划紧密结合，二是坚持从实际管理需求出发，多年来形成了具有首钢建设特色的信息化应用体系，目前主要管理系统包括：全面预算管理信息系统、项目管理信息系统、人力资源管理信息系统、财务管理信息系统、办公自动化信息系统等，基本覆盖了集团全部管理业务，经营管理业务100%线上运行，项目100%线上管理，资金100%线上审批。
首钢建设应用系统构成图
3、全面预算管理及项目管理信息系统形成集团全部经营业务的强大支撑。
首钢建设的企业经营管控模式按组织机构设立分为三个层级，即实行集团、分(子)公司、项目部三级管控。其中集团层面作为决策中心，进行战略管理和专业管理；分（子）公司作为利润中心进行战略决策分解、执行和业务层面管理；项目部作为成本中心，对工程项目实施进行直接管控。
集团的中长期发展战略通过年度全面预算进行落实，而集团的年度全面预算目标则通过分子公司的二次分解进而落实到项目及经营承包小实体，从而实现规划落地、预算落地。因此说，在集团信息化应用体系中，最为重要的是全面预算管理系统和项目管理信息系统，二者纲举目张地涵盖了集团全部经营业务的内控体系。
1）全面预算管理信息系统
首钢建设从2004年开始推行全面预算精细化管理模式，主要管控思路是通过战略规划→全面预算→预算执行→预算分析、考核发布→积累数据调整第二年管控思路，对战略目标进行分步实施、循环推进，有效地促进了企业持续发展，也规范了企业在生产经营活动中的资源配置及经营秩序。该系统的建设及应用，使集团的三个管理层级能够及时、准确地掌握和分析所属单位的综合经营状况，为集团及各单位下一步经营决策、战略调整提供了数据支撑平台。
2009年，首钢建设被国家住建部建筑节能与科技司遴选为国家"十一五"期间国家科技支撑计划示范项目"建筑施工企业管理信息化关键技术研究与应用—施工企业战略实施控制（企业全面预算管理）系统研究与应用"的示范单位，2010年以本企业全面预算管理为原型，配合完成了系统的一期研发工作，该成果2012年获得北京市企业管理创新一等奖，2013年获得中施企协科技创新成果一等奖。
2）项目管理信息系统
首钢建设从04年开始推行项目法施工，实行项目经理经营承包管理机制，逐步形成了目标成本模式、年度承包模式、总包部管理模式、合作分包模式、成本包干模式等5种项目承包模式。2009年，在对多种承包模式进行实践的基础上，又建立了项目经理分级评价体系，对A级项目经理提出了"上缴包死、超包全留"的项目承包机制，并逐步在社会民用项目开始试点运行，充分调动了项目经理经营管理的积极性和后续市场开发的主观能动性。随着承包机制的不断完善和深化，企业品牌不断提升，规模与效益不断增长，承揽的大型综合性项目越来越多，施工地域辐射面也越来越广。但随着承揽项目单笔合同额的不断扩长，集团的项目承包、风险抵押机制虽能起到一定的激励作用，项目经理的风险抵押金与工程总价比，却已难以有效控制项目经营风险，加强项目过程控制、提升项目精细化管控水平已势在必行。
针对以上项目管理的现状，首钢建设做过多方面的尝试，建立了涉及各个专业的项目成本管理综合制度，但由于大型建设工程项目分布较为分散，且工序多、生产周期长、运行过程中数据量很大，制度执行起来难度较大，除了专业检查外缺乏有力的抓手，因此，在外部环境及自身管理需求的推动下，首钢建设在对本企业信息化建设现状以及企业管理体系进行梳理的基础上，按照信息化建设中长期发展规划建设了具有首建特色的项目管理信息系统。
首钢建设项目管理系统通过16个业务模块，实现了工程项目从投标到竣工存档的全过程管理，达到了"横向到边、纵向到底、项目生命周期管理业务全覆盖"这样一个设计初衷。横向看，涵盖了经营管理和施工管理的全部业务内容；纵向看，一个工程项目从投标开始，到项目准备，再到项目的实施，最后到总结存档，整个过程，系统做到了全过程记录和管控，通过一横一纵，覆盖了项目生命周期全部管理业务，成为项目管理各项制度落地的有力保证。该项目2011年荣获北京市企业管理创新成果二等奖。
三、首钢建设信息化建设对企业管理的促进作用：
1、优化管理流程，打造标准化管理程序。
首钢建设信息系统建设的过程，就是对自身的管理流程和管理方式进行梳理与再造的过程，通过应用系统建设，一是规范了管理流程，加强了标准化管理，二是为各项管理制度的落实提供了有力支撑。例如：实施项目管理信息化之前，各单位的项目成本测算水平参差不齐，而且缺乏有效的监管手段，通过实施项目管理信息化，将全集团工程项目的成本测算方式、流程等进行了规范和统一，为成本过程管控打下了坚实的基础。
2、提高管理深度，实现精细化管控。
首钢建设的主要应用系统均为定制研发，通过对系统架构的缜密设计，实现了各个业务环节数据的流程化，减少了人为因素的影响，增加了透明度，提高了管理深度。
例如：项目管理信息系统中的材料管理，无论是采购计划、合同签订，还是收料、结算、付款，发料、消耗、成本归集，全部业务基于同一个业务平台，统一的编码体系进行操作，所有数据在系统中自动流转，减少中间环节，同时也可实现不同单位不同项目间的统计对比分析，为精细化管理提供了手段与支撑。
3、加强过程控制，提升企业盈利水平。
首钢建设两大运营管理系统的定位是业务管控，业务在线操作，数据及时统计，项目成本分析实时进行，有效地解决了财务核算体系相对滞后的问题，提高了项目成本管控水平，同时又为财务专业的经营成果的核算提供了检验依据，提升了企业盈利水平。
例如：项目管理信息系统中的成本管理，实际成本实时归集，应进未进无处可藏，可有效防止在施项目发生潜亏风险；项目成本分析，可细化到具体结构部位，便于落实成本责任。
4、实现信息共享，提升综合分析能力，支撑各层级领导经营决策。
首钢建设信息化体系的建立，创造了信息共享平台，为各项管理工作提供了强大的数据支撑，可实现单一专业的纵向逐级分析，也可以实现多专业间的横向综合分析，为集团各层级领导的经营决策提供了有力的依据。
例如：项目管理信息系统通过项目综合分析、项目内部银行等功能，可以直观地展示工程项目的收入情况、成本情况、资金状况、项目风险等，加强了项目决策的及时性和准确性，有效地降低了项目经营风险。
5、业务在线处理，提高工作效率与质量。
随着首钢建设市场区域的不断扩展，通过信息化系统的应用，业务过程在线操作、在线流转审批，提高了多地域管理的工作效率；系统庞大的计算功能，可对业务结果进行自动汇总统计，报表自动生成，减少手工工作量的同时，也提高了工作质量。
四、首钢建设信息化推进过程中的几点体会
总结多年来的系统建设及应用推广经验，我们深刻体会到一个企业实行信息化管理的过程实际上就是一个管理变革的过程，涉及到企业的战略决策、各个层级思想观念的转变、管理手段的变革、人员素质的提升等诸多方面。
无论是系统建设还是应用推广，都应该基于企业自身的管理需求，信息技术只是一个辅助工具，也只有以企业自身的管理需求为出发点，才能够确保信息化建设及推广的顺利开展。
1、信息化建设要以管理部门为核心，IT部门作支撑
关于信息化的概念，说法有很多。不过，去掉那些华丽的装饰词句之后，其核心不外乎：借助于信息技术，提升企业管理水平。再通俗一点说，就是利用信息技术搞好企业管理。但是在实际工作当中，对信息化的理解，存在着一个误区。这个误区就是忽略了"管理"核心，剩下了"信息技术"手段。信息化建设初期，很多企业形成了由IT部门负责信息化，专业部门被动信息化的局面，其结果必然是信息化严重脱离管理实际，即便是前期建设较为顺利，后期推广应用也会困难重重。
首钢建设在信息系统建设过程中，首先明确了以专业管理部门为主导的工作原则，各专业由不同层级业务骨干组建了专家组，进行管理流程梳理、搭建管理架构、开展各层次研讨之后，再进入软件开发的流程。虽然前期工作量巨大，但管理部门在前期的充分介入，很好地确保了系统后期的应用推广效果。
2、信息化建设要形成长效机制，不能跟风大干快上
很多企业在信息化建设上，把信息化当做一项任务来抓，当做一个项目去运作。成立信息化领导小组、实施小组，大张旗鼓的开展信息化工作，然后制定各种短期目标任务，并要求短时间内完成任务。这种做法尤其是在大型国企当中时有发生。但是在这种组织形式下，很容易导致只重视系统建设目标，而忽略了信息化管理的本质，成了为信息化而信息化，最终的结果往往是系统建设脱离实际，应用推广障碍较多，使信息化建设变成了单纯的面子工程。
信息化建设并不是一场运动，它实际上就是一个规范管理流程的过程，需要与企业的整体发展战略紧密结合，与企业发展共同成长。这项工作只有开始，没有结束，需要在企业内部形成一个长效机制。
首钢建设在信息化建设过程中，结合企业发展战略，制定了信息化建设的中长期规划，从组织保障、制度保障、资金预算等各方面建立了长效机制，同时，将信息化建设目标与企业的产业发展目标相互结合，确保了信息化建设的有序开展，取得了较好的应用效果。
3、信息化建设就是管理的变革，"一把手"作用十分关键
信息化不仅仅是ＩＴ技术项目，它涉及到企业的各个层面，特别是与企业的发展战略和重大决策紧密相联，所以说信息化建设实际上是"一把手"工程，"一把手"的参与程度直接影响项目的成败。这里说的"一把手"工程，并不是指要钱给钱，要人给人就可以了，而是需要"一把手"亲自参与重大事项的决策，对关键工作流程优化进行把关。只有这样，才能确保信息化建设真正服务于管理，达到预期的应用效果。
首钢建设在信息化建设过程中，集团高层亲自参与，如对项目管理信息系统，作出了以系统生成的业务凭证和原始发票一起作为财务成本核算的原凭，没有系统生成的资金申请就不予付款等关键决策，提高了信息系统建设质量，确保了系统的使用效果，达到了所有项目百分之百在线管控的应用目标。
4、信息化建设要符合企业实际，才能够充分发挥系统的价值
信息化建设的本质是为企业管理服务。因此，一个系统能否顺利推广、能否取得预期的应用效果，完全取决于系统建设是否从企业的实际管理需求出发。
1）根据企业管理基础选择建设模式
信息系统的研发建设，需要选择适合本企业的建设模式，根据目前国内项目管理信息化的实际情况，一般有三种建设模式：即自主开发模式、定制开发模式、套装软件模式，而建设模式的选择必须结合企业自身的管理基础，同时结合信息技术的发展现状加以综合考虑，但很多企业因自有人才匮乏，盲目选择套装软件模式，或照搬其他企业经验，结果导致在本企业水土不服，严重脱离企业实际，造成了在后期推广与应用上举步维艰。
首钢建设在信息系统建设过程中，充分分析了企业自身和行业信息化发展现状。本企业内部实施信息化管理的需求比较强烈，但信息化基础相对薄弱、信息化组织和专业人才不足、行业内缺乏可以借鉴的成功经验，故采取了关键流程定制开发，辅助流程套装软件相结合的模式，既满足了实际管理需求，也解决了技术力量不足的难题。
2）基于企业实际管理流程进行系统设计
信息化建设本质上是为企业管理提供手段，因此必须符合企业的实际管理流程。对于建筑业企业而言，不同的分（子）公司之间、不同的项目之间一般都存在管理差异，这就需要在系统建设之前，每个专业都要充分开展对不同单位、不同层级的调研工作，首先梳理出统一标准的优化解决方案，才能确保信息化建设的顺利开展，确保系统在后期可以顺利推广、广泛应用。
如首钢建设在进行项目管理信息系统建设时，管理流程梳理历时了近七个月，召开不同层面的研讨会百余场，不仅为系统的建设与推广奠定了基础，同时通过这个过程也切实对企业管理流程进行了优化，提升了管理。
3）根据总体规划及信息化现状明确系统定位
信息化建设是一个长期的工程，不可能一蹴而就，需要分期分批分专业逐步实施，因此在进行每套系统建设时，既要结合企业信息化长远规划，又要兼顾企业信息化现状，对系统的功能进行准确定位，只有这样，才能避免软件重复开发、基层业务重复操作，有利于企业后期对各系统进行整合，进一步深化应用，促进企业信息化工作可持续发展。
如首钢建设在进行项目管理信息系统建设时，鉴于该系统与财务系统均存在成本管理业务，在建设之前就与财务系统进行了对比分析，明确了各自的功能定位：项目系统侧重于过程管控，为财务核算提供数据支撑；财务系统侧重于经营成果核算，以项目系统生成的业务凭证作为入账依据。既发挥了各系统不同的管控作用，实现了财务系统与项目系统的业务集成，理顺了专业管理，又解决了目前普遍存在的两大系统难以整合的技术难题。
4）根据业务管控模式确定信息系统的管控深度
企业对业务的管控，一般有战略管控、业务管控、财务管控三种方式，进行信息系统建设时，要对应企业不同业务的不同管控方式确定信息系统的不同管控深度，只有这样才能够确保系统切合实际，顺利推广应用。
如首钢建设在进行项目管理信息系统建设时，结合本企业对建筑主业采取业务管控的模式，将系统定位为业务在线操作系统，而不是简单的数据录入系统。与项目实际管理相关的每一笔业务，均在线操作，在线审批，在线实时生成单据，成本实时归集，既确保了一切数据均来源于操作层，减少了中间环节，加强了管控；又减少了重复录入的工作量，降低了推广应用的难度。
5）结合管理特点找准信息化管控的抓手
各个企业之间的管理方式千差万别，所以在信息系统建设时，要结合本企业的管理特点，找准业务管控主线和可靠有力的管控手段，只有这样才能发挥系统的管控作用，提高系统的应用质量；同时通过业务手段促进系统的顺利推广应用，而不是靠行政命令强行推进。
首钢建设对各分（子）公司实行全面预算管理及资金集中管理，所以在进行项目管理信息系统设计时，明确了"以计划为龙头提升管理，以资金为抓手推广应用"的管控主线，按照"无计划、不发生；无发生、不记录；无记录，不结算；无结算、不付款"的原则进行贯通。即没有计划无法进行业务操作，无业务记录无法进行资金申请，无资金申请财务部门不予付款，提高了系统管控效果，同时也确保了系统推广应用无障碍。
5、信息化只是管理手段，提高系统的应用价值还要有完善的管理机制
对于企业实行信息化管理而言，系统建设与应用只是提供了有力的管理手段，但要想通过信息化管理取得显著的经济效益，还要有完善的管理机制。如信息系统可以提供精确的对比分析，却难以保证计划的精准性，要实现对成本的有效控制，还需要从提升人员素质、建立配套制度做起。
五、未来信息化建设建议
建筑行业信息化发展至今，通过政府、协会、企业、软件商的共同努力，行业认知度大大提高，应用水平也逐渐向高端迈进，在企业管理规范化、提升软实力等方面取得了一定的成效，但是也存在效益评估难，软件市场不正当竞争，政府监管引导不够等方方面面的问题。现结合对首钢建设未来信息化建设的思考，提出几点建议：
1、建议政府有关部门取消统一细分的信息化考核标准，只出台指导意见，让企业能够建立真正属于自己的信息管理系统。因建筑行业的特点决定了其管理的多样性和不确定性，各个企业的管理方式也千差万别，在这种情况下，寻找适合本企业管理方式的信息化建设模式非常重要，如按统一标准进行考评，仍会导致许多企业走上为了信息化而信息化的老路。
2、建议政府和协会，加强行业监管和引导，建立对软件供应商的评价机制，推动行业信息化建设良性发展。前几年因特级资质对信息化的要求，建筑企业对信息化的需求在短时间内急剧增长，有些软件企业在自身人员不足或经验不足的情况下，承揽了很多项目，再加上在系统建设过程中，与企业沟通不够，为部分企业留下了太多隐患，导致不少企业后来不得不扔掉了原来的信息系统，从头再来。虽然在这个过程中，企业自身的原因也占了很大因素，但加强对软件供应商的行业监管和引导，将更有利于促进行业信息化建设的良性发展。
3、建议协会多开展相关的培训工作，为企业培养既懂管理又懂技术的复合型人才。信息化建设是一个长期的任务，对于建筑业而言，也是刚刚起步，针对性地进行人才培养是确保信息化持续发展的关键。
4、建议软件供应商转变经营思路，与企业构建共赢的战略合作模式，共同推进行业信息化可持续发展。