诺兰模型介绍
美国管理信息系统专家诺兰（Richard•L•Nolan）通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型。诺兰在1974年首先提出了信息系统发展的4阶段论，经过进一步验证和完善，又于1979年将其调整为6阶段论。诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时，都存在着一条客观的发展道路和规律。数据处理的发展涉及到技术的进步、应用的拓展、计划和控制策略的变化以及用户的状况四个方面。诺兰模型的六个阶段分别是：初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。诺兰强调，任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能实现跳跃式发展。
初始阶段。此阶段也被称为"初装"阶段，在此阶段，企业开始引入计算机软件进行辅助办公，计算机的作用被初步认识到,但软件往往集中于某类人、某些部门或某个业务领域，如建筑企业常见的预算软件、财务核算软件的应用等,这些应用大多以辅助办公为主。这一阶段，企业对计算机基本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，限于少数人使用，在企业内没有普及。
初始阶段特点：一是组织中仅有个别人具有使用计算机的能力；二是该阶段一般发生在一个组织的少数业务部门。
普及阶段。信息化应用初见成效，信息系统（管理应用程序）从少数部门开始扩散到多数部门，业务部门开发建设了大量的应用程序，使组织的事务处理效率有了提高,企业信息化开始进入普及阶段，此阶段也被称为"蔓延"阶段。
此阶段，企业开始认识到计算机发挥的各种作用，想利用计算机解决工作中的问题，比如进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利。计算机开始在企业内部推广应用，各个业务部门忙于上自己的专业系统，企业内部涌现出了很多独立的业务系统，比如建筑企业常见的资产管理、人力资源管理、OA办公系统等。此阶段，随着对计算机的了解深入，企业对IT应用开始产生兴趣，应用需求激增，对开发和应用软件热情高涨，投入大幅增加。但与此同时，由于缺乏计划性和统筹部署，很容易出现盲目购机、盲目定制的现象，企业的计算机整体应用水平不高，IT的整体效用无法突显。
普及阶段特点：一是信息系统在企业快速发展；二是新问题凸显（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；三是计算机使用效率不高。
中国水利水电第二工程局有限公司副总经理杜慧鹏发表题为《由诺兰模型看中国施工企业的信息化建设》的演讲
控制阶段。伴随着普及阶段的应用需求激增,与之相对应的是,信息化投入预算超标、成本过高，而由于各业务部门独立开发各自的业务系统，致使企业内部形成多个孤岛，数据冗余，标准不一等问题凸显，基层用户工作量极大，但效率却没有得到显著提升。于是企业开始研究建立信息化专业管理部门或者委员会，着手控制企业信息化的发展。此阶段最典型的特征就是设立了信息化专业管理机构，对企业信息化进行统筹管控。而与此同时，企业内部各软件系统之间依然存在"部门壁垒"、"信息孤岛"。信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高。
控制阶段特点：一是企业意识到信息化冗余问题，成立了相关领导小组；二是信息系统建设速度有所放缓；三是此阶段是计算机管理变为数据管理的关键。
集成阶段。在控制的基础上,企业在该阶段开始对原有的信息孤岛进行集成，多是采取上马业务集成软件的方式，解决多点登录，多头报送数据的问题。该阶段的典型特征是，企业开始对原有业务进行集成，如简单的单点登录或多业务间的相互集成等；但由于企业原有系统已经存在，集成难度较大，因此工作量也较大。企业面临着集成，或重新规划设计并建成统一的信息管理系统的两难选择。企业的IT建设开始由分散、单点发展到成体系。此时，企业IT主管开始尝试把企业内部不同的IT机构和系统统一到一个或几个系统中进行管理，尽量使人、财、物等资源信息能够在企业集成共享，更有效地利用现有的IT系统和资源。有些企业甚至开始重新对企业信息化规划设计，重新构建管理系统。一些企业此阶段建设的综合项目管理系统本身就是若干应用的集成。
该阶段集成阶段特点：一是企业开始尝试建立门户或统一办公平台；二是企业内部开始尝试实现数据统一。
数据管理阶段。"集成"之后，会进人"数据管理"阶段。研究发现，在集成阶段，简单集成后的数据利用程度依然不高，业务虽勉强集成，但基础数据统一程度不高，企业内部数据仍然大量冗余，其价值发挥有限。在该阶段，企业开始选定统一的数据库，统一的应用平台来实现数据的管理和使用。各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享。IT系统的规划及资源利用更加高效。建筑企业应用信息系统的典型软件是ERP系统及一些大型的企业运营级的综合项目管理系统。
数据管理阶段特点：一是唯一的数据库；二是标准的企业数据字典；三是唯一的应用平台。
成熟阶段。经过上述阶段后，企业主要业务都可通过信息化平台实现，各级管理者也意识到了信息系统的应用价值，企业开始把信息化管理应用到企业的各个方面，信息化管理成为企业管理的必要手段，企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，信息化工具成为企业的核心竞争力之一。该阶段即大数据管理时代，数据与物联网共存。该阶段的典型应用即企业的信息化决策管理与风险管理。
成熟阶段特点：一是信息化应用涵盖企业各个方面；二是信息化成为企业管理的必要手段。
以上是诺兰总结的发达国家信息系统发展的经验和规律。诺兰认为，模型中的各阶段都是不能跳越的。因此，无论在确定开发管理信息系统的策略，还是确定管理信息系统规划，都应首先明确本单位当前处于哪一成长阶段，进而根据该阶段特征来指导企业的信息化建设。（如图1所示）
图1 诺兰模型阶段性示意图
诺兰模型实践性分析
重要阶段分析。诺兰模型的6个阶段在企业内部经历了单项应用-多项应用-集成应用-统一应用-全面应用的过程。该6个阶段中最为重要的是第三阶段，该阶段企业的领导者开始认识到信息化的优点和缺点，认识到信息化需要有专门的组织来建设。该6个阶段中最纠结的是第4阶段，在这一阶段前，企业已经建成了多个业务应用系统，在该阶段，企业是把现成的系统进行集成？还是重新上新的系统？企业往往面临两难的选择。现成的系统进行集成面临大量的二次开发，甚至有些难以实现。但重新建设又会浪费很多费用，还要改变已经形成的使用习惯，因此是集成，还是实现跨越式发展，都是企业纠结和重点考虑的因素。
诺兰模型应用的客观依据分析。诺兰强调的是客观规律，这个客观规律与技术的进步、应用的拓展、计划和控制策略的变化以及用户的状况息息相关。技术的进步是指有相应的科技技术或产品支撑，否则就谈不上集成或者成熟；应用的拓展，是指企业内部各种应用的逐步实现和展开，企业从不知道如何用，到分散用，再到简单集成，直至最终的大集成，是应用的逐步展开和深入；计划和控制是指企业管理的阶段，对应企业从指令性管理至全面预算管理的各个阶段。最后一个就是用户信息化心态的成熟及企业成长阶段，用户信息化心态的变化是用户信息化需求的逐步深入和提高过程，使用者只有在使用过程中，才会不断发现信息化的价值，才会提升自己的需求。用户只有不断追求管理的效率和效果，才能不断追求信息化的功能和价值，才能推动信息化建设。企业的成长阶段是指企业当前是在创业期、青春期、还是成熟期等，不同阶段对信息化的需求也不同，同时企业内部的人才素质也不同，企业一般不太可能创业的时候就直接进入到成熟阶段。
以上是诺兰教授总结以支撑其理论的四个重要基础。笔者认为，除此之外，还有政策要求，行业发展阶段及行业相关方能力等重要因素需要考虑。政策要求在国内建设行业最典型的就是特级资质信息化考评，其对信息化建设的推动作用毋庸置疑。就行业发展阶段来讲，虽然在过去30年国内建筑企业建设了很多标志性工程，也应用了一些新技术、新材料等，但中国企业的建筑管理水平并没有太大的改善，这是因为中国建筑行业在过去的几十年里，更多的是得益于国内固定资产投资的逐年扩大，行业经济总量虽然在飞速发展，但行业内企业家关注更多的却是如何快速占领市场，拿到订单，对企业内功尤其是信息化的关注不够，导致行业的企业信息化管理水平提高相对较缓。行业相关方能力，是指信息化相关的行业，如IT咨询、IT监理、CIO专业培训和教育等，这些行业的能力现状，是支撑诺兰理论的实现的一个保证。就当前来讲，国内信息化相关行业从业人员少，经验不足。这也源于过去这些年政策的真空以及整个行业对信息化没有认识不够等因素。
诺兰模型阶段跳跃性发展分析。诺兰强调其理论的每个阶段都是不可跳跃的。但笔者认为，企业在信息化建设实践过程中是可以跳跃的，也就是实现所谓的跨越式发展。其前提，是企业需要投入更多的精力、物力，甚至财力，也需要企业的领导者具备更大的勇气、细心与决心。勇气是指要领导者要勇于迎难而上，直面困难；细心是要认真学习，把所有的风险都辨识清楚，要找对方法，找对人；决心是指需要有必胜的信念，要排除一切困难支持有能力的人按照科学的方法做事。对企业来说，跨越式发展有相当大的风险，如果企业的资源能力跟不上，就会导致企业各要素不均衡，最终可能影响企业的发展，甚至导致企业很长时间徘徊不前。因此，如果企业决定实现跨越式发展，除了上面提到的投入资源和下定决心外，还需要利用外脑来对自己进行诊断，因地制宜设计一条科学的建设路径开展后续工作。如果以上工作不能完成，笔者建议企业还是按照诺兰模型的6个阶段，逐步推进为妥。
国内建筑业企业在诺兰模型各阶段的实践现状
中国的建筑企业目前大多停留在第四及以下阶段。究其原因，主要是受到之前所提到的诺兰模型的客观性依据制约。此外，在中国还有1个重要影响因素，那就是国内的建筑业市场环境。国内的很多地区或领域，其建筑业市场运作不规范，行业内的企业商业模式也多种多样，存在大量的所谓"联营、挂靠"等项目，建筑市场上，企业管理项目的模式多种多样，复杂的项目运作和管理模式，要求有相应的应用软件进行支撑，而国内的建筑企业软件厂商大多是近几年受国家政策影响快速发展起来，缺少经验和人才的积累，导致适合企业的产品较少，整个行业的发展也相对滞后。再加上前面提到的企业对信息化的认知、行业的发展阶段、相关方的能力等，这些因素相互影响，导致目前国内的建筑企业大部分仍停留在诺兰模型的较低阶段。
前一时期国内很多企业匆匆上马的综合项目管理最终没有成功实施，很重要的一个原因就是没有遵守诺兰模型规律，有些企业之前甚至都没有信息中心（还没有到控制阶段），就想一步跨越到集成或数据管理阶段（因为综合项目管理涉及到多业务集成应用，一些综合项目管理产品本身就是集成或数据阶段的一个典型应用），这些企业除此之外也缺少实现跨越的勇气和动力，关键是也没有找对第四个阶段及以后的建设方法，最终导致跨越的失败。
企业信息建设的一般路径
由诺兰模型分析可以看出，中国的建筑业企业大多已走过了第一、二阶段，开始进入第三、四阶段。从第三阶段开始，企业认识到了信息化的优点和缺点，企业领导认识到信息化不应盲目建设，信息化应有专业的组织，按照科学的路径建设，以帮助企业升级到第四或更高阶段。那么什么是专业的组织，什么是科学的路径呢？笔者以下图表示：
上图可以总结为：五个建设环节、四个建设阶段、三个团队支撑、两个外部协助，一个核心领导。
五个建设环节。建筑业企业的信息化建设过程，也是企业的项目建设过程，按照项目管理理论（PMBOK），应该分为启动、规划、监控、实施和收尾过程。为便于理解和实践，笔者将以上过程称之为企业诊断、信息化规划、信息化实施、信息化监控、信息化运维五个环节。
上述五个环节滚动发展，源于企业愿景一般永续存在。企业不断发展，在其不同成长阶段，对外部的需求也不同。同样，外部环境变化，技术革新等给企业需求的促进作用也不尽相同，但是在一段规划期内，企业的总体需求往往不会变化重大变化，上图会保持暂时稳定。
一是企业诊断。一般包括企业战略扫描、企业业务流程识别（企业价值链识别）、企业信息化现状调研、企业人力资源调查等内容；企业诊断需要对企业战略进行确认，需要对企业流程改进、企业岗位职责确认。由于企业的商业模式、组织架构、领导人风格等均存在不定程度的差异，相同行业、相同地区的企业的诊断结果可能差别很大。企业诊断是企业信息化建设的龙头。有别于其他机构的建议，笔者将之独立出来并加以细化，以突出此环节的重要性，并区别于信息化规划。该环节最需要的是企业领导者实施信息化建设的决心。本环节最终的输出成果是企业信息化需求分析报告。
二是信息化规划。信息化规划是依据企业诊断结果，即需求分析报告，对企业的信息化建设进行总体规划。该环节的内容一般包括愿景目标、需求定位、机构设计、项目规划、实施设计、滚动规划、IT编码框架、IT流程框架、业务分析报告等。该环节最终的输出成果是企业信息化规划报告。
三是信息化项目实施。此环节是依据信息化规划结果：即信息化规划报告，逐个进行信息化项目建设与实施，包括每个信息化项目的需求分析、项目规划、软硬件招标及谈判、项目二次开发、项目蓝图模拟、项目上线及最终的项目验收等。该环节最终的输出成果是项目验收报告，同时也应该包括该项目运维计划指南。
四是信息化项目监控。信息化项目监控按照项目管理理论自项目启动直至项目收尾，从上图可以看出，本环节自企业诊断开始，至项目运维结束。本环节的主要内容是依据企业的信息化规划，来监控信息化项目建设与实施，在实施过程中发现问题，并及时对规划进行调整。该环节的输出成果是各信息化项目变更报告及调整后的信息化规划。
五是信息化项目运维。本环节主要依据信息项目运维计划来进行系统的维护和日常使用。为了保证企业日后信息化的持续发展，本阶段还应该包括企业信息化制度建设、人才培养、培训等内容。本环节最终的输出成果是项目运维记录、以及信息化相关制度、信息化相关培训记录等。
会议现场
四个建设阶段。从以上企业信息化建设的五个环节可以看出，企业的信息化建设大致分为四个阶段，即企业诊断阶段、信息化规划阶段、信息化项目实施阶段和信息化运维阶段。这里需要说明几个问题：
一是由于信息化监控跨越了整个建设过程，因此不作为单独的阶段。
二是从图4.1来看，第三阶段和第四阶段在企业内可能又会划分为若干小阶段，甚至几个小阶段可能并行进行。如企业按照总体规划同时建设OA办公系统及财务核算系统。
三是以上4个阶段均重要，但对企业信息化建设而言，第一阶段尤为关键，因为在该阶段要解决以下问题：
谁来做。企业诊断对诊断者素质水平要求较高，诊断者不但需要有专业的管理知识和信息化知识，还要有行业知识，并对企业历史沿袭有所了解。企业内部的专家往往不具备前两个方面的能力，而且有"身在此山"的感觉；国外专家往往不懂中国的实际；中国本土咨询师，数量又相对奇缺。因此寻找合适的咨询专家是企业诊断的第一项工作。
何时做。由于企业存在的初衷是永续，因此，一般不可能从公司成立就开始做企业诊断这项工作，往往都是在企业发展过程中进行。这就需要把握一个时间点，即什么时候开始最为恰当。笔者一般认为，当企业青春期过后会比较稳妥，因为在青春期前，企业的信息化建设一般是诺兰模型的第一、第二阶段，而且企业的发展路径和盈利模式在青春期之前一般不太稳定。诚然，这个时间点也不是绝对的，如果企业的财力和精力允许，如果企业改革需要，任何时候都可以，只不过，后面还要进行相应的调整纠偏，只是刚才提到的时间点的调整频率少些罢了。
多长时间完成。企业诊断对完成时间、人员及精力等要求较高。若时间太长，可能导致企业错失了发展机会；时间太短，有可能调研不深入。这就需要调研者具备相当的智慧和专业素质，以确保调研足够深入的前提下，尽量缩短诊断时间，所以这个问题其实又归结为上面的第一个问题。
如何验收。从本质上来讲，信息化建设的各个阶段都可以作为管理咨询项目。管理咨询，是人的智慧的利用，其成果是对未来的预测，需要时间去验证。这里存在很多不确定因素，所以很难以当前的实际对未来进行评判。所以验收对于企业来说就显得不是重要，企业应该更多的关注是谁来做。
费用多少。这是企业关注的一个主要方面。国外经验显示，一些企业信息化咨询项目的费用可高达其建设项目的50%以上。长期以来，中国的建筑企业往往重视营销忽视管理，在这方面不愿意过多投入，因此导致咨询行业力量也不足，行业内存在的高水品咨询案例也比较少。因此企业在可能的情况下，还是应该尽量保证此方面的费用。
《施工企业管理》杂志社副主编龚炜主持会议
三个建设小组。一是信息化建设领导小组。继诺兰模型第三阶段之后的特点主要是"复杂、多专业"。从企业信息化建设的角度出发，成立由企业的主要负责人作为组长的信息化领导小组来牵头组织企业信息化建设工作，是必要的，也最为合理。信息化建设，绝不能仅仅局限在技术层面。从企业管理的角度来讲，信息化建设是企业管理的一项重要内容，企业信息化建设领导小组的主要任务，就是牵头完成第一、第二、第四环节的工作，交三个输出文件的答卷。
二是信息化建设实施小组。信息化建设的实施小组一般由企业信息中心的人员、相关专业部门领导以及相关行业企业人员构成。信息化建设实施小组的主要任务是完成第四个环节的工作。信息化项目的不同，可能会导致项目人员构成有所不同。
三是信息化建设运维小组。根据企业实际，信息化运维小组可以分别由企业内、外部人员构成或协同构成均可。该阶段的主要任务是根据运维计划对信息系统的软硬件进行日常维护，包括安装、维修、相关培训和指导等。
两个外部协助。企业的信息化建设应该充分的利用社会资源，以下两类社会资源必不可少：一是外部咨询团队。外部咨询团队主要帮助企业参与第一、第二、第四环节工作，尤其是第一、第二环节，其综合能力能帮助企业更好地完成这些阶段的工作。二是外部厂家团队。外部的厂家主要参与第三、第五环节的工作，这些环节需要把企业的需求、规划和生产厂家提供的软硬件或服务进行结合，最终生产出符合本企业需求的产品。外部厂家团队主要协助实施小组和运维小组，实施小组主要负责信息化项目建设环节，运维小组主要负责信息化维护环节。
一个核心领导。企业信息化领导小组应该由企业的主要负责人牵头，但在实际建设过程中，企业负责人难以投入时间和精力，且大多数企业负责人对IT技术知识了解程度不足，所以很多企业都设立了企业CIO这一职位或相当于这个职位的其他岗位来具体执行，以确保能够起到承上启下的作用，这样才能确保规划和实施的有效衔接。同时这个岗位也是企业内部与外部协助团队进行沟通的桥梁，通过这个桥梁，外部的团队才能更好地和企业融为一体。
结束语
诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验和规律，其基本思想对于中国施工企业的管理信息系统建设具有指导意义。笔者通过对诺兰阶段模型的实践性分析，总结出了企业自身要想做好信息化建设需要解决的"5、4、3、2、1"，以帮助企业成功渡过第四阶段，迈向第五阶段或第六阶段，除此之外，就如文中所述，中国的建筑企业要想在信息化建设上取得长足进步，除了提高企业自身管理水平之外，还需要加大相关政策的支持、行业的引领、相关方的支撑作用等，只有这样，中国的建筑施工企业整体才会从诺兰模型的初级阶段向中高级阶段迈进，从而真正实现整个社会的信息化管理。