目前，我国建筑施工企业项目管理模式主要分为：直营管理和承包管理。
直营管理是从公司利益出发，公司直接经营管理项目，即集约化管理模式，或在我国有部分企业称之为"法人管项目"。直营管理如果再分，大致又可分为：直营管理、责任承包管理。
承包管理是从项目的角度出发，项目部自己管理项目，即分散式管理模式，或称之为"传统的项目管理模式"。传统的项目管理模式如果再分，大致也可以分为：经济承包管理和挂靠承包管理。
据不完全统计，到目前为止，我国有部分建筑施工企业还在采用传统的项目管理模式，我国以及国际上的先进企业普遍采用集约化管理模式。
中施企协信息化专家委员会主任委员黄如福宣读《关于发布"工程建设行业信息化推荐案例"的决定》并做主题发言
承包管理和直营管理的责权以及公司与项目部之间的关系见表1。经济承包、挂靠承包、责任承包和直营管理四种管理模式的主要分工与利益分配参考表2。
经济承包这种项目管理模式有利于开拓市场、扩大经营规模。但是随着市场的变化和企业自身的发展，一些问题就暴露出来，首先是"强项目弱公司"，公司人才匮乏，职能弱化，公司层面的经营管理能力逐渐衰退，公司无力对项目进行有效地控制和管理，甚至对工程项目管理失去"话语权"，最终导致公司没有能力主导组织重大工程项目；其次是市场营销工作大多靠项目经理"单打独斗"，由于受限于项目经理的个人能力和资源，难以整合更多的优势资源去承接大项目、大工程，也无法组织更多的力量去考察、选择项目，所能承接到的项目大多是一些中小型项目，甚至是"有病"的项目；三是如果公司长期处于"弱势地位"，公司品牌影响力必定有限，资金和技术也不会有什么积累，如果项目部得不到公司品牌、资金和技术上的支持，承包经营的项目经理对公司就会失去"兴趣"，最终导致企业经营人才的流失；四是如果公司长期采用承包经营管理模式，项目部的"能力"就会越来越强，公司对项目经理的依赖性也会越来越大，公司、项目部的权利义务不对等的问题就会越来越突出，最终导致"项目诸侯"和项目部包赢不包亏，等。
挂靠经营是持有工程项目且与企业没有劳动关系的社会自然人，或者是低资质的社会法人，挂靠在公司的资质下进行经营活动。项目部是公司随机组建的施工生产组织。项目承包人自行组织人财物等资源，公司为其在工程项目安全、质量、技术方面提供一定的服务，也有部分项目，公司为其组织部分资源，但是，项目经理拥有工程项目的实际经营权。公司与项目部只是一种经济合作关系，即通过合同规定项目经理交纳公司一定的管理费，再除去应缴纳的税金外，余下的都归承包人所有。
挂靠经营是企业为了快速占领市场、加速扩张常采取的项目管理模式。其经营成本低、开拓市场快，有利于充分利用社会资源达到规模经营；其自我管理能力比较强，效率高，减轻了企业管理负担；企业资源投入少，有利于企业精兵简政、减轻资金压力等。
表1 公司和项目部的责权及其关系
| 责权 | 关系（公司与项目部） |
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| 公司 | 项目部 | |||
| 直营管理 | 直接经营 | 市场行为主体，负责承接项目，任命项目经理和项目班子，配置项目资源，直接管理项目部。 | 次性组织，接受公司领导和监督，管理项目生产。 | 领导与执行的关系；公司通过合同对项目部授权，公司和项目部各行其责对工程项目进行管理。 |
| 责任承包 | 市场行为主体，负责承接项目，内部竞聘项目经理，项目经理内部组阁项目班子，配置项目资源，监督管理项目部履行项目责任合同。 | 一次性组织，接受公司领导和监督，管理项目生产。项目部具有一定的自主权。 | 领导与执行的关系；公司通过项目经理责任制和项目成本核算制（内部合同）进行管理。 | |
| 项目合伙承包经营 | 合伙是指由各合伙人订立合伙协议共同出资、合伙经营、共担风险，并对合伙债务承担无限连带责任的营利性组织。出资人完全是具有法人地位的公司。 | |||
| 项目股份制经营 | 在承建工程项目过程中引入股份制，即依据项目管理岗位划定股份并出资承担风险，获得利润后按股份分配利润。出资人可以是公司、公司内部员工或公司外部企业，甚至是社会自然人。 | |||
| 经济承包 | 企业仍是市场行为的主体,提供人财务方面的服务，重点管理项目的质量安全。 | 项目员工属于公司内部员工。项目部是持续性组织，面对市场，对生产要素的选择权、支配权比较大，可有权面向社会招聘。 | 内部承包的契约关系，通过项目经理承包经营责任制进行管理。项目经理向公司交纳管理费。 | |
| 挂靠承包 | 挂靠的项目承包人属于社会自然人，与企业没有劳动关系，或者是低资质的社会法人。 企业在安全、质量、技术、现场管理人员方面提供一定的服务。 |
项目部是企业随机组建的施工生产组织，项目承包人拥有实际经营权，人财物方面由其自行组织，企业与项目部是经济合作关系，主要通过项目合同进行管理。 | 项目分配上除了应缴税费、管理费，余下的都归承包人所有。 | |
但是，问题是企业不再是市场的主体，项目部已成为独立的施工生产组织机构，项目经理完全实现自揽任务、自筹资金、自我发展，企业逐渐失去了经营关系的积累。再加上项目承包人追求利润最大化，最大限度的节约成本，项目信息屏蔽和信息不对称，公司无法对项目进行过程监管，新材料、新设备、新工艺和信息化难以推广。
同时，由于挂靠承包的一次性，承包人更多的是追求短期效应，项目管理团队亲信化，项目部不愿意加强管理和人才方面的投入，质量安全难以保证，公司人才队伍没有机会得到培养和锻炼。一旦出现事故，企业承担损失，不利于企业稳定持续发展。
尽管很多企业承认"以包代管"对企业发展不利，至少需要改进。但是从目前的建筑施工企业的情况来看，这种承包管理模式还是企业项目管理的主流。
项目责任承包管理模式的市场行为主体是企业，项目由企业承接、经营，并承担盈亏，项目部不承担经济盈亏责任。项目部是公司组建的一次性临时授权的生产管理机构，公司各职能部门对项目部实行直线领导。企业与项目部是管理与执行的关系，企业负责生产要素的配置，项目经理负责施工管理。公司对项目通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。
表2 各种项目管理模式的主要分工与利益分配
| 项目管理模式 | 主要分工与利益分配 | 模式 | |||
| 市场 | 融资 | 实施管理 | 利益分配 | ||
| 经济承包经营（项目经理承包制） | 企业 | 企业主责 | 项目经理（企业有限监督） | 交管理费 | 交管理费 |
| 项目经理 | 项目经理 | ||||
| 项目经理 | 企业辅助 | ||||
| 项目挂靠经营 | 项目经理 | 项目经理 | 项目经理 | 交管理费 | |
| 企业辅助 | |||||
| 项目管理责任承包 | 企业 | 企业 | 项目经理 | 目标分成 | ↓↑ |
| 项目公司直接经营 | 企业 | 企业 | 企业指导+项目经理 | 基本责任 ＋激励 | 集约化经营 |
| 项目合伙承包经营 （也称项目股份公司） | 企业 | 企业 | 派出干部 | 均分 | |
| 项目股份制经营 | 企业/出资人 | 企业/出资人 | 出资人/派出干部 | 按股份 | |
在我国建筑业进入市场化初期，这种管理模式对于推动项目管理起到了很好的作用。但是，企业随着项目数量的增加，如何在多项目中实现对人力资源、资金、技术的合理配置，最大限度地支持项目实施，最大限度的调动项目经理的积极性，获得最高利润，就成为企业关注的焦点，也直接影响到项目管理的水平。
因此，责任承包制在有些企业逐渐被经济承包制所替代；在有些企业对其做了改进：一是采用直管方式，减少了传统的组织层级，提高了管理效率；二是加大资源支持，项目部把主要精力放在现场管理，确保安全质量，打造企业品牌上；三是制定成本基数测算办法，与社会收入水平接轨，改进项目利益分配制度，加大激励，完成基数、超额分成，使项目管理人员在精神和物质上都有收获。还有一些企业将这种管理模式改造成项目股份制，公司控股，项目经理或项目班子参股，利益分享。这些措施增强了责任承包制的活力。还有一些企业不断补充公司资源、壮大公司实力，直接将项目责任承包制改为直营管理。
直营管理是企业从抓工程质量安全入手，加大公司一级的调控能力，将人、财、物的支配权从一个个分散的工程项目集中到法人企业，最终实现对工程项目的有效管理，形成规模效益和集聚效应，促使企业内部资源的集中和调控，激励企业注重品牌建设和核心竞争力的形成。
直接经营最大优势是，公司可以根据国家有关法律和法规，承接工程项目，签订承包合同，组建项目管理部，对建设项目的策划、筹资、经营、生产、偿还债务和资产保值增值等承担全部责任，实现责、权、利的统一。公司可以集中企业内外人力、物力、财力、管理等生产要素，进行资源统一配置，在集中、统一配置生产要素的过程中，按照低成本、高效率进行约束控制或管理，从而达到提升企业的核心力量，获得可持续竞争的优势。公司可以在企业法人层面建立起一套对承建项目的授权经营管理体系，权责利关系明确。项目利益按照企业和项目管理人员对项目所承担的责任、贡献大小进行分配，权责与利益对等。
从以上可以看到，建设工程项目管理，从制度方面可分为集约化管理和分散式管理；从商业模式方面看有统一授权管理、责任承包管理和经济承包管理。如果再从管理内容方面看有多项目管理和单项目管理；从管理体系方面看有企业体系、行业体系、国家体系、PMBOK体系和国际体系；从组织角度看有企业级项目管理和项目级项目管理等。
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面对如此复杂的工程项目管理问题，如果不搞清楚项目管理的诉求，要想推广应用项目管理信息化是不太现实的。
建筑业可以说是一个充满风险的行业。经营和质量安全风险从项目投标开始就存在，并伴随整个项目生命期。质量安全是企业管理的底线，经济效益是企业必须控制的经营风险。也就是说，无论企业采用何种项目管理模式，企业必须管控项目风险，保住企业项目管理的底线。由此可见，企业项目管理信息化也必须由此进行研究、梳理、开发和推广应用。
项目风险主要有：外部风险与内部风险。
外部风险主要有标前决策风险、投标决策风险、垫资风险、价格波动风险、主合同结算（含变更）风险、分供商选择风险、收入管理风险等。
内部风险主要有项目组织管理风险、合同评审风险、合同交底风险、图纸交底风险、施工组织设计风险、专项技术方案失控风险、采购风险、施工方案交底与过程控制风险、采购（含分供商管理）结算风险、支付（含资金转移、占用以及项目高管和操作层的腐败）风险、检查与整改管理风险等。
项目管理风险又可以分为资金成本管理风险和生产经营管理风险。
资金成本风险主要包括标前决策风险、投标决策风险、合同评审（含垫资和价格波动风险）风险、主合同结算（含变更）风险、收入管理风险、分供商选择风险、采购风险、采购（含分供商管理）结算风险、支付（含资金转移、占用以及项目高管和操作层的腐败）风险等。
生产经营管理风险主要包括项目组织管理风险、合同交底风险、图纸交底风险、施工组织设计风险、专项技术方案管控风险、施工方案交底与过程控制风险、检查与整改管理风险等。
实际上，资金成本和生产经营是企业管理的两条业务主线，任何企业项目管理信息化只要抓住了这两条业务主线，寻找到合适的方法控制住主要风险，企业项目管理信息化是一定能做好，也一定能发挥作用！